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另外，孙丕恕主推的这场成本改革还改到了自己的头上。浪潮集团的公车有上百部，孙丕恕认为这些车是“围绕着头在转，是为头在服务”，因此他倡议成立一个车队服务部，不管是谁，用车都必须去申请，“我现在也没有车，出门也得天天去申请。”孙丕恕说，“我们所花的这些钱最后都得加到我们的产品里去，要能减少这些费用，我们的产品成本才能降低。” 孙丕恕还向记者承认，让原来在北京办公的一些人员回归济南也是为降低成本、增强产品竞争力，但研发与公关还有相关客户销售人员一定要安置在北京。“整个人员的办公位置变动并不是说明浪潮退缩了。” 经过这些改革，浪潮服务器产品的成本正在下降。浪潮集团北京区行业经理朱江在接受记者采访时说，与原先相比，浪潮服务器的成本上下浮动的空间在加大，这对销售而言非常有帮助。 资源前倾 市场销售为王 从浪潮官方网站上，记者发现这样一段话：2007年年初浪潮集团再次深化一体化经营模式，采取集团重点资源倾斜的战略部署，以集团为平台，为各主导产业运作构建了支撑体系，在围绕着客户为中心的价值链上，通过前、后台流程与资源的联动与整合，提升运营专业化和分工协作能力，向用户提供更加专业、创新的产品和技术，定制化的方案和服务，以高效的全方位运营体系提升竞争水平。 正是在这样的战略规划之下，浪潮服务器回归集团直接运营管理。而通俗来讲，浪潮服务器的业务组织架构正在分化成两大部分：前台和后台，前台为市场销售等部门，后台为产品研发与规划部门等。浪潮集团要做的事情就是前、后台各司其职，并加强前、后台的沟通，使后台部门向前台部门一样具有强烈的市场意识。 而原先整体负责浪潮服务器业务的王恩东在调整之后改为负责服务器后台部门，“他更专注了，会做得更好。”孙丕恕如此评价王恩东的职权变更。 另外，记者还得知，浪潮服务器后台工作人员的市场销售意识也在不断加强。在采访中，浪潮集团北京区行业经理朱江告诉记者，集团整合之后，一线销售人员的重要性得到显现，而后台研发、生产、服务等部门的职能也更加贴近销售，销售人员在浪潮集团内部的地位已经类似于甲方，销售人员可以代表客户向后台人员传达各种要求和问题，后台职能部门必须给予充分的重视。 朱江在做项目时，后台职能部门会指定一个惟一的接口人，负责向朱江解决除市场和销售以外的所有事宜。同时，在必要时，相关部门人员如研发、服务等人员会与朱江同时出现在客户面前，搜集客户需求，提出解决方案。另外，后台部门接口人也会定期主动向朱江询问客户需求的变动，及时调整后台部门的工作。 在孙丕恕的改革意识中，浪潮集团各产业单位要一体化，形成航空母舰，发挥集团作战优势，并突出服务器的主导产品战略地位。在改革中，集团高级副总裁原服务器总体负责人王恩东专职管理产品规划事宜，孙丕恕认为，集团的分工越来越明确，各业务主管的注意力越来越专注，王恩东在研究产品时也会更为专业和深入。 记者还获悉，浪潮服务器将进一步加强产品差异化力度，从产品定义、渠道、服务多层面进行销售整合，提高方案的客户化程度。就在6月，浪潮与英特尔合力推出“惊蛰计划”，通过PSR汲取产业上游之力，在四核市场发起全面进攻。 在服务上，浪潮也下了功夫，“我们在全方位地检讨我们的服务能力，不停地检讨，服务网点、服务内容、服务形式等都在进一步改善。”孙丕恕越来越重视服务中的细节问题，他认为，浪潮服务器的服务要向家电厂商学习，学会主动与客户建立联系，加强主动提供服务的意识。 在市场覆盖上，浪潮服务器在逐步实现五、六级甚至区、县市场的覆盖，并时刻关注着国外竞争对手的市场深入情况。孙丕恕认为，在产品日趋标准的时候，做一个完全不同的产品比较难，国内品牌除了在大的产品策略上与英特尔保持一致以外，应在产品个性化上有所突破，“一定要做自己个性化的产品和服务，一切围绕着客户的需求”。 孙丕恕告诉记者，从2006年下半年开始，尤其是2007年上半年，浪潮服务器的信心重又回到了2002、2003年的状态——那正是浪潮服务器发展史上的黄金时期。 全员“洗脑” 应对变革风险 在浪潮服务器的变革之中，变的不仅是业务战略和组织架构，每个工作人员的意识都在经历巨变。记者从浪潮内部了解，孙丕恕非常重视 从员工到集团中、高层干部的培训，并亲自编写教材，数次增删改动，另外孙丕恕还亲自担当讲师，不厌其烦地向员工和干部进行相关培训。 在采访中，记者发现浪潮集团改革具有明显的集体服从性和行动一致性。记者从浪潮内部得知，“浪潮三王”之一的王柏华所负责的浪潮软件并没有像浪潮服务器和ERP一样被列入的浪潮集团的主导产品阵营，而是以行业应用市场为主，为行业提供解决方案。但王柏华在内部开会时，却多次强调浪潮软件应支持集团的主导产品，要以浪潮软件更为专业的行业解决方案，把市场机会提供给服务器。而这种意识在改革之前，对于独立核算的法人来讲，是难以想像的。 “浪潮三王”(浪潮服务器业务负责人王恩东、浪潮软件业务负责人王柏华、浪潮ERP业务负责人王兴山)的权力被收缩，这被媒体指为孙丕恕的削藩收权之举，“网上说三王权力没了，他们看了心里肯定不是滋味，我把文章发给他们，让他们看看。”孙丕恕也曾当面问过三王，怎么看这个问题，三王回答是“既然我们认准了这个理，我们就不怕别人说。” 浪潮三王如此隐忍，让浪潮集团的变革几乎没有遇到大的阻力，而整个变革也没有遭遇人事流失，事至今日，浪潮高层没有一个人出走。孙丕恕认为，浪潮集团核心团队比较团结是浪潮变革成功的首位要素。 孙丕恕还向记者透露其在变革中采取的一些策略和变通之术，“在改革中，遇到超出决策团队控制能力之外的困难，我们就放一放，别非要弄出个一二三，过个一两天，大家再想想，就能寻找出解决办法。”铁碗孙丕恕的改革也并非一刀下去，从头走到尾，中间的停顿和反复起到了一个缓冲作用。“不通就不要强求去变，能力达不到的时候，再强变就只能是朝死了走。变了以后别差了，这是我们最基本的要求。”
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