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10月12日，飞利浦宣布将其现有的移动电话业务转让给中国电子信息产业集团公司(CEC)，双方已经签署了意向书。CEC将负责飞利浦的移动电话业务，该业务目前的年度销售金额为4亿欧元，拥有约240名雇员，主要集中于亚太和东欧地区。依据意向书条款，CEC将在今后5年内获得一项全球性的飞利浦品牌授权，用于移动电话的市场营销和销售。
这是近几年之中又一场国内企业收购外资手机业务的事件。在TCL收购阿而卡特手机、明基收购西门子手机已经先后失败的情形之下，CEC此举不禁令人担忧。
不过，CEC收购飞利浦手机与前两者有明显不同之处。之前CEC就与飞利浦在手机业务方面有很多深入的合作，1996年双方就合资深圳桑菲消费通信有限公司，该公司目前是PHILIPS品牌手机全球唯一生产基地。在双方深入合作的基础上接手对方业务，对CEC来讲可能只是一个形式上的转变过程而已。
另外，这场合并实际上是一个蚕食的过程。2002年飞利浦重组全球手机业务时，就和CEC签署了合作协议，把旗下的法国LE MANS手机研发中心转让给CEC；同时，将位于深圳的生产基地——桑菲公司75%的股权转让给CEC；直到如今的整个转让。这又是与TCL和明基的收购之不同之处。这种渐进深入的合作过程可能有利于CEC今后对飞利浦手机各机构、人员和业务的整合。
以上是利于双方合并的因素，真正的问题在合并后。
首先，对于CEC而言，合并后利用飞利浦的品牌优势提升CEC自身的品牌，才是合并的价值所在。而并购飞利浦能实现这个目的吗？
从目前信息来看，此次CEC并购飞利浦手机在品牌使用方面采用的方式，类似于联想并购IBM PC业务。当时IBM亦采用允许联想继续使用IBM的品牌5年的方式。但实际上两者又有本质的不同。IBM出售PC业务时，其品牌处于整个PC行业的最高端，是金字招牌。而且那时IBM PC并没有处于明显的没落趋势。因此，对于联想而言，利用收购提升企业形象、利用IBM品牌提升自己品牌形象的目的是现实的，后来的市场发展也证明了这点。
而此时的飞利浦在手机业的地位与当年的IBM在PC业不可同日而语。飞利浦手机在市场上始终处于三线品牌，市场份额小、影响力弱，而且目前处于下滑的发展趋势。飞利浦在2002年只占到全球手机市场的2.9%。至此，一个疑问是：拥有飞利浦手机品牌5年的使用权，对CEC有多大价值？能提升CEC的企业形象和手机品牌形象吗？
其次，飞利浦抛弃手机业务的原因，也是CEC接手后应该认真考虑的问题。
飞利浦在解释了出售手机业务的原因：不具备规模效应，要实现规模就必须巨额投资，飞利浦不想这么做。3G时代的到来更是加剧了这个问题。因为整个技术要升级，如果继续做手机，就必须做很大投资。同时飞利浦表示，即便用成本最低的方法做3G也是难度太大。
飞利浦不愿面对的难题摆在了CEC面前。CEC要实现规模效应就无法绕开巨额投资的问题。即使国内3G不上马而维持目前的市场局面，那么CEC要提高市场份额也是一个不小的难题。CEC做好这个准备了吗？
第三，如何整合飞利浦的海外遗产？
飞利浦手机的海外业务，主要集中在东欧和亚太。并购就面临对被并方的整改。对于中国企业整合外资企业业务，其难题主要在人的整合上。文化理念不同、做事方式不同，都是整合的障碍。TCL几年的时间还未把并购过来的欧美业务理顺，还在亏损。这也给CEC做了预警：选择裁撤可能是上策，尤其飞利浦在东欧的业务。此次并购与明基和TCL的收购很大不同是：飞利浦手机的海外摊子很小，不象西门子、阿尔卡特的都有数千人，CEC进行裁撤或者整合的阻力会小得多。是收缩限于国内市场，还是趁机出手海外？无论如何，这都是对CEC进行海外业务整合的能力和经验的考验。
两个失败的并购案例，一定让CEC学到了经验。但是对于未来的事，谁又能说得准呢？让我们静候CEC并购案的后续举措。
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