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索尼爱立信：丢掉自信
曾经书写音乐与手机结合的神话、创造了照相与手机完美融合奇迹的索尼爱立信，现在的日子却不太好过。索尼爱立信截至2009年6月30日的第二季度财报显示，其第二季度销售额为16.84亿欧元，同比下降40%，税前亏损达到2.83亿欧元，这是索尼爱立信连续第四季度出现亏损。索尼爱立信市场份额也进一步下滑，据Gartner调查，在2009年第一季度，其市场份额已退居第五位。
索尼爱立信屡屡亏损的一个原因在于中高端产品的缺失，尤其是中高端智能手机。据Gartner调查，2009年全球手机第一季度销售比去年同期下滑9.4%，是手机产业的首次萎缩，但智能手机销售仍逆势增长12.7%。
另一方面，相对于诺基亚、LG来说，索尼爱立信进入新兴市场的态度并不坚决。2006年，索尼爱立信也曾宣称要大举进军中低端市场，但其低端手机的平均售价为191美元，为全球五大手机厂商中价格最高的，在这一产品区间无法形成价格上的优势。
索尼爱立信是昔日引领市场的技术先行者，当初推出拍照手机和音乐手机时声势浩大，赢得了固定的消费群体，但这块市场饱和之后，销售出现下滑。在绝大多数手机厂商都在追求产品影像、音乐功能组合设计的情形下，索尼爱立信已经难以再脱颖而出了。
在低端和高端智能手机市场上的战略失误让索尼爱立信一步步丢掉了市场，它能找到另一个技术奇迹拯救自己吗？
日立：等离子末路
2008财年，日立亏损7000亿日元(约合519.7亿元人民币)，这是世界公司史上第二大亏损。日立表示，等离子显示部门的亏损是造成集团巨亏的主要原因，集团将对该业务部门进行分拆，最终出售。
裁员则在所难免。2009年1月，日立宣布在全球裁员7000人，以降低运营成本。等离子显示部门首当其冲，具体到中国，日立在电视机领域的营销人员全部裁撤，黑电事业完全退出中国，日立电视此后只采取与苏宁电器供应包销定制液晶电视的方式维持在中国的存在。
2009年7月，安徽鑫昊等离子显示器件有限公司出价20亿元人民币收购了日立的等离子生产线。
即使是百年老店，在风云莫测的市场环境面前也难保不犯错误。不仅日立，索尼、松下、NEC、夏普等日本制造业大牌都在经济危机中遭受重创，只有任天堂表现抢眼—盈利增长8.5%，其一大秘诀在于顺应全球分工趋势，将制造业向中国转移，以削减成本。虽然所有的日本制造业企业都在这么做，但都没有Wii的生产工厂转移得彻底。
柯达：数字化后遗症
美国著名歌手保罗？西蒙1973年在歌中唱到—“妈妈，别把我的柯达彩卷拿走”，也许只能成为伊士曼柯达最美好的记忆了。
2009年6月，当这家影像巨头宣布，拥有74年历史的柯达彩色胶片将于年底全部停产，今后的发展将立足在商业图文印刷等领域时，人们依然没有从柯达的新战略中看到曙光。
根据柯达公布的第三季度财报，这一季度消费级数码成像业务亏损8900万美元，而去年同期是盈利2400万美元；冲印和娱乐业务的运营利润则从2008年7700万美元下降至4700万美元。就连柯达最为倚重的商业级打印业务的运营利润，也由去年同期的1800万美元下滑至1000万美元。
被认为是柯达提款机的中国市场也好不到哪里去。4月，执掌柯达中国多年的叶莺离职，而做为叶的继任者的陈志轩，在2009年的后半年中推出的庞大的7000家门店改造计划也被认为是换汤不换药。
如果翻阅柯达的财报，你就会发现，过去十年逐步萎缩的传统业务反而一直是柯达利润的主要来源。贪恋于自己在传统胶卷领域的垄断地位，对行业变迁速度的误判，让柯达对于是否进行彻底的转型一直游移不定。
反观其竞争对手，你就知道这种错误是多么让人不可原谅。以柯达的相机领域最大的竞争对手佳能为例，要知道，柯达是第一个感觉到数码技术对传统影像行业冲击的企业，它拥有最早数码CCD技术，它发明了世界上第一款数码相机，但是后来者，同样面临数码化冲击的传统相机生产厂商佳能，一旦决定进行转型就坚决而坚定，并通过数年的努力，研发出Cmos技术，绕过柯达的技术壁垒晋升为游戏规则制定者，成为全球最大的数码相机生产厂商。
联想集团：全球公司代价
第四季度亏损2.64亿美元；全年亏损2.26亿美元；重组费用增至1.46亿美元—这是2009年5月21日联想公布的2008/09财年第四财季以及财年业绩。这是联想自1997年以来首次全年亏损，也是其成立25年来最大的一次亏损。
联想的痛苦来自于吞下IBM PC部门之后的消化不良。一方面，联想因为太过重视ThinkPad产品所在的商务电脑领域，而忽视了正在兴起的消费笔记本市场；另一方面，引进大量的IBM和戴尔高管，使得中西方的文化差异在这个公司中变成了一个冲突。
这种冲突让联想摇摆于自己本来的文化和新文化之间，显得有些不知所措。这种不知所措让其全球化企业的宏伟策略偏离方向：即使联想在2008年利用北京奥运会的奇迹发起了营销攻势，并且在全球进行大规模扩张，但依然落后于其竞争对手。
现在，柳传志重新回归联想担任董事长，杨元庆担任CEO。在不同的场合，他们都表示要将战场重新放回中国，并且要重拾老联想的文化。
联想的新战略正在获得一些成效，但它的利润率依然在下滑，它还没有找到能缓解这一问题的方案。
跨国并购对于一家公司而言总是充满风险。这种风险在一般的并购中表现为不同公司间文化融合的风险，而在跨地域并购时就包含着跨地域(国度)文化融合的风险。
在并购后的4年，联想这家中国公司一直充当着学习者的角色，它期望不但能获得IBM个人电脑业务的品牌，也希望能学到西方的销售和管理技巧。
但在这个学习和蜕变的过程中，联想却从某种程度上失去了原有的高效率。柳传志的回归和杨元庆担任CEO从某种程度上解决了自我认知模糊的问题，但它现在还需要解决的是，如何在老联想文化下，保持Think部门的优良传统和品牌价值。
网易：陷入魔兽阴影
《魔兽世界》在中国是最受欢迎的网游。不过对于网易来说，它也是一个大麻烦。2009年4月，网易取代第九城市，成为《魔兽世界》在中国内地的代理运营商。
不过这一次，网易显然低估了市场环境的复杂程度。在国内，上线运营的网络游戏必须经过文化部及国家新闻出版总署的双重审批。前者负责内容审查，而后者则向运营商发放“版号”。一直到2009年12月，这款游戏都没有获得准许其上线运营的版号。此时，距网易宣布获得《魔兽世界》代理权已经将近三个季度。
网易面临着一个两难境地：一方面，产品无法完全进入正常的商业运营轨道；另一方面，支付代理费用和增加运营人手所带来的成本却在增加。
2009年9月19日，网易以已经通过文化部审查为由，宣布恢复《魔兽世界》的商业化运营。这极有可能为其招致新闻出版总署的惩罚，并使“版号”审批陷入更深的泥沼。
11月19日，网易CEO丁磊在第三季度财报发布时表示，《魔兽世界》的运营“在法规方面面临一些不确定性”。这家公司或许已经做好准备，为自己的冒险举动付出代价。
在中国，公司的所有者、管理者应该随时保持着对商业运营环境的高度敏感，网易公司遭遇的便是一种始料未及的不可抗力。
更换运营商的网络游戏产品“版号”的审批，比丁磊最初的预计要复杂得多，它与游戏产品的社会影响力、产业环境及政策等诸多因素都有着微妙联系。因为轻视这些环节的影响，网易正在陷入“魔兽”的阴影之中。
争取到《魔兽世界》的代理运营权是网易公司的一个战略性举措，当然，不可预知也无法计算的监管和政策性成本成了一项不确定的未来风险。
中国联通：iPhone冷遇
也不能怪中国联通把如此大的精力和赌注投入到一款终端手机之上。之前中国也没有任何一款IT产品上市前受到过如此密集的关注度，只因为它是iPhone—苹果公司的又一款时尚精神麻醉剂。2009年10月30日晚7时首发后，4天卖出去了约5000台，40天后销售了约10万台，这个数字显然让中国联通的心凉了半截，它显然没有反映出中国内地的用户对苹果公司的痴迷度。当然，这可能是因为更多的人跑去购买水货iPhone的缘故—价格更便宜，还保留着WiFi无线上网功能。要知道，苹果iPhone在2007年首发时，美国运营商AT&T两天激活了14.6万部；苹果iPhone不久前在韩国上市，据称12天销量在6万部左右。
中国联通把iPhone当成一张用来反攻的王牌，却并未理解iPhone生态系统最有价值的部分—App Store在线程序商店如何在中国落地生根。即便在最后发布联通版iPhone的那一刻，联通与苹果也未能最终定义App Store在中国的应用形式。
把命运翻盘的赌注押在一个并不完全属于自己的外来产品上，如果没有足够聪明的判断力和执行力，这样的冒险最好别轻易尝试。
中国联通当然不想在这场空前激烈的3G大战只收获眼球，公众看到的还有它与苹果iPhone谈判的各种烟雾弹、发布时令人咂舌的价格以及效果不彰的营销活动。
过高的期望值赋予了联通版iPhone在价格上的无畏勇气，而从它对App Store的态度以及在产品营销环节与苹果明显的文化裂痕中可以看到这家公司在产品战略上准备得并不充分。
