那天是日隆集团成功收购宁华超市举办庆功宴的日子,身为日隆集团的CIO,高鹏应该是和本集团的其他员工一样作为收购方踌躇满志,激情高昂才对,怎么会如此消沉低迷,心事重重呢?观察到高鹏异样的助理小芮,跟随他从酒店走了出来,决定一探究竟。
“小芮啊,接下来我们IT部门的日子不好过啦!”高鹏语重心长地望着外滩,深深地吸了一口烟。
“您是指接下来和宁华超市IT系统整合的事?”聪慧的小芮果然一语中的,高鹏沉重地点了点头。
“可是我们去年收购吉丰超市、瑞祥超市以后,IT系统的整合很顺利啊,才花了2个多月,而且后来也没有出现什么问题。难道……”小芮对于高鹏的困惑非常不解,但是她知道高鹏的担忧肯定有原因。
“嗯,宁华和它们不同,难搞,接下来你就知道了。而且刚才江总发话了,希望2个月搞定这件事,更是火上浇油啊!”高鹏此刻的脸色很是晦暗。
去年,在和吉丰、瑞祥进行IT系统整合时,由于这两家超市和日隆集团的规模相差甚远,日隆集团在系统整合上明显处于强势地位,所以用日隆的IT系统覆盖了它们原来的系统。但是这一次的宁华来头不小,规模大、业绩好。日隆集团能够将它纳于旗下也是费了九牛二虎之力。而且高鹏曾和他们IT部门的主管打过几次交道,了解宁华早在2003年就将建设了自己的信息系统,实现了企业内部信息的共享性、信息流动的时效性,改变及深化了企业的管理模式,建立了上下游的平滑链接,是一个十足“依靠信息系统做生意”的超市。而日隆集团IT系统的应用,也使其旗下各超市连线,实现了信息共享、有效沟通,加强了日隆对它们的订单管理、库存监控与配送优化。
就现实来看,两者的IT系统都各有千秋,用日隆集团的系统去覆盖宁华的系统是没有什么优势的。那么,如果用宁华的系统来代替日隆的呢?高鹏不敢想,怎么可能让整个集团加上其他被集团收购的超市都改用宁华的系统,江总非炒了他不可,而且让被收购方的人在IT系统整合中唱主角实在是让自己太下不了台。如果再重新定做一套适合双方的IT系统呢?无论时间还是成本,高鹏觉得集团上层都不会同意。
2个月时间太紧迫了,高鹏向江总请示了几次希望可以延长时间,但都被江总“老高啊,去年那2个月的整合不是挺顺利嘛,怎么今年给你们部门加了工资,添了人手,反而退化啦?”一句话给顶了回来。权衡了再三,高鹏决定还是沿用去年的成功经验来搏一次。在集团内部会议上,高鹏阐述了用日隆集团的IT系统覆盖宁华系统的提案,得到了集团上层的一致赞同。在接下来的日子里,高鹏为了提高系统同步传输的能力,使总部能够实时监测到信息,抽调了自己部门十多名技术骨干进行了2个月的封闭式开发,在这2个月时间里,由于宁华IT的骨干人员辞职等干扰因素,高鹏和他的团队孤军奋战得十分艰辛。但终于,在2个月后宁华超市的IT系统全部被日隆集团的IT系统所替换。
系统是更新了,但由于宁华的业务流程和日隆集团有一定差别,举例来说,以前宁华是习惯根据供应商补货,而日隆则是按品类补货,自动生成对供应商的定单。系统替换之后,业务流程改造的滞后就显现出来了。它使得整个IT系统就像一只绵软的拳头,无法发力。几个月中,宁华基本上都存在不同程度的缺货现象,目前可销售的品种几乎只有其他同等规模超市的四分之一。顾客常常买不到想要的商品,就再也不来光顾,这导致了宁华的销售额直线下降。此外,数据标准还没来得及切换过来,比如宁华系统中一件商品只能对应一个供应商。而日隆的系统中一个商品经常会对应多个供应商。所以系统上线以后,经常会出现数据的重复、偏差甚至缺失,在营运的时候误差连连,麻烦不断。江总对IT整合很不满意,几次找高鹏谈话,敦促他尽快解决目前的困局。高鹏感到前所未有的迷茫和困惑,当初的选择错了吗?现在该怎么办?
第1页:引子
第2页:IT标准是整合的大前提
第3页:数据标准
第4页:并购不是替代和覆盖
第5页:IT整合没有最佳方案
第6页:统一业务模式
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