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文/李宽宽
在新浪换帅时董事会有这样一个比喻：汪延(新浪前任CEO、新浪创始人之一)是发动机，曹国伟是刹车系统，但是这一说法反而激起了更多的疑虑，因为当时刚刚公布的财务报告显示，新浪到了需要加油的时候，新浪真的需要这样一个刹车系统吗？
“CFO有时会在资本层面创造更大的价值”
2006年5月，新浪宣布公司总裁兼CFO曹国伟成为新浪第五代CEO。
1999年，在刚从华登国际(WALDEN)转会新浪担任首席运营长的茅道临建议下，正考虑找企业“落地”的曹国伟决定选择新浪的媒体“老本行”，担任新浪的财务副总裁。当时曹国伟力主上市计划，新浪美国上市公司与营运主体关系问题得以解决。
原来曹国伟开始只是计划把新浪送上市，但却由此成为新浪的三朝元老，此间2001年1月曹国伟升任公司的首席财务官。
2003年，当整个中国互联网刚刚开始回暖之时，曹国伟提议新浪发行可转债，使得新浪获得了充足的资金，也使得竞争对手纷纷效仿。
近年来新浪的每次收购，也几乎都是身为首席财务官的曹国伟主持的。
而让曹国伟突然在业内变得“有名”的，是2005年初的“盛大闪电收购新浪股份”事件。当时农历新年刚过，网络游戏运营商盛大公司突然宣布，通过纳斯达克二级市场购进新浪19%股份，从而成为其第一大股东。随后2月22日晚，新浪抛出了“股东权益计划”(俗称“毒丸计划”)从而阻断了盛大前进之路。作为这一戏剧事件的中心人物，曹国伟表示，当时身为CFO的想法并没有那么多感情色彩，“只是考虑如何对股东最有利，因为双方当时在并购和对两家公司价值评判方面，观点并不能达成一致。”
有意思的是，当时除了与财务顾问摩根士丹利并肩奋战进行专业运作之外，新浪的公关稿件也是曹国伟过目、甚至部分“操刀”的，“因为当时新浪也有一半员工，对资本市场发生的事情不是特别理解，需要我们用这方面的知识来稳定军心。”
盛大“突袭”事件前，曹国伟就曾经提出过应准备“毒丸”计划，但当时未被董事会采纳，经历了这次事件后，曹国伟认为新浪面对资本市场表现得更为成熟了，“我们更懂得在特定的股权结构与市场环境中，应该如何保护自己。”——而现在新浪的股权变动情况，是随时掌握在曹国伟电脑中的。
“CFO转变的前提是必须懂战略、懂业务”
一年后新浪换帅，来自花旗银行等机构的海外分析师都表现得较为乐观，因为做过CFO的曹国伟也许是他们最熟稔的中国公司CEO，每次财报会议后的分析师电话，都直接打到曹国伟的手机上，这种畅顺的沟通关系，也是新浪股价从曹国伟接任时的20多美金涨到目前40多美金的重要原因。
不过与此同时，业界也有怀疑的声音：“CFO所要求的现实谨慎，是否会令这位CEO成为保守派而影响到新浪未来的远景规划？”
对此曹国伟的回答是：“做过CFO考虑问题会不那么冲动，比较理性，事前会考虑到做过这个事情后果如何；从股价来讲，会考虑到对股东投资价值有什么回报，这些都不是坏事，因为做事要看结果，如果更能预见结果的话，理论上成功的可能性也更大一点。”
资本市场的操作是CFO的专长，美国上市公司的CFO往往会在战略层面上，用财务的手段去执行股东的价值，用资本运作的手段为股东创造价值，而通过资本市场让公司获得的回报，有时比运营创造的价值更大。
“CFO是否会成为CEO，是由很多客观因素决定的，CFO自己不会想着把CEO‘干掉’取而代之，我们没法掌握下一步，只能说，如果当机会来临的时候，你如果有对职业的进一步规划，有意愿尝试做CEO，你是否为此做好了准备？如何能胜任这个角色？”
关于这一点，曹国伟认为，CFO要先在思维方式上做准备，具备相应的职业素养就应该在工作的时候跳出财务的框架，掌握全局观和战略眼光。”
“其实CFO的职责也是用自己专业的方式和手段为公司实现战略目标，前提是CFO必须很懂业务。”
“但之所以有些公司不重视CFO的意见，也是因为有些CFO没有时间、也没有意愿全面去了解公司的业务、产品和战略，而就是陷在财务之内。”
2005年9月26日，在新浪股东大会的前夜，新浪宣布了任命CFO兼联席COO曹国伟担任公司总裁的消息，其实在这之前，曹国伟在实际工作中，已经是人事、行政、销售、资本无一不管——12个部门负责8个部门。
此前2004年，在新浪广告市场份额不断下滑的情况下，曹国伟临危受命开始接手新浪的网站运营和广告营销，而且当时新浪的广告收入只占到总营收的32%。被公认为“媒体上的思路和基础都非常强”的曹国伟，对广告销售、广告形式、渠道组织、内部管理、奖励机制、库存安排等方面都进行了调整。
到了2005年，新浪的增长率三年来首次超过主要对手，而新浪的广告业务开始担当起“挑大梁”的角色。而目前国内网络广告所通行的全流量模式，也是2001年网络泡沫破灭时期，曹国伟与汪延等人讨论出来的模式创新，这种分时段、分流量，类似于电视台收视率的收费模式，在当时解决了与传统企业广告客户的问题。
因此，在曹国伟就任新浪CEO之前，新浪内部就已经有“没有曹国伟管不到的地方”的说法，曹国伟则表示，自己当时对工作的调整并没有太多的设想，“起决定作用的还是态度问题，虽然工作压力很大，但是我当时想的是，如果要我负责，就应该把事情做好。”
“要感谢新浪的平台，让我能够尝试各式各样的角色，这是难能可贵的，当时我每一天都要做各种决定，经验就由此培养起来，其实做领导就是做决定。但是如果单纯在一个职位上，可能没有这么多做决定的机会。”
在成为CEO之后，曹国伟觉得自己的思维方式、工作范围并没有太大的变化，“其实我很早就已经参与到新浪的战略决策制定与管理中去，现在只不过是具体事务性少一些了，需要做一些方向性的决策，同时要向别人分派一些工作，因为CEO是要管人的，要找到合适的人做合适的岗位。”
在上任确定了“内容+广告”的核心战略后，截止到2007年8月，曹国伟在任的五个季度内，新浪的广告营收连续实现了40%以上的同比增长，曹国伟认为，这一方面是中国网络广告已经进入爆发增长时期，而随着公司团队执行力越来越强，广告销售体系，运营体系越来越成熟，新浪大流量、高端用户多的资产优势正逐渐被发挥出来，奥运会固然是未来契机，但是“稳步发展的新浪广告已不会被某个偶然因素所左右。”
“CFO的权威必须通过职业游戏规则建立”
“我觉得自己不算一个特别‘典型’的例子，因为新浪股权比较分散，CEO、CFO的权力、权威比较大，这种模式比较接近于英美公司，而大家普遍理解上的‘中国式’CFO，职责基本都是记账，听命于总经理，有点类似于财务总监，这两类公司对CFO工作性质，职务范围的理解是不同的。”
从上市公司的架构来看，因为期望与CEO形成平衡，所以新浪CFO这一职位是直接汇报给董事会——这是新浪较为特殊的地方，不过从普遍意义上来讲，曹国伟也强调，公司中首席财务官必须树立起自己的“权威”。
就任CEO期间，说话温文尔雅的曹国伟就被公认为“强势”人物，其风格从来都是迎着矛盾上、直截了当，“这也是其讲求严谨、有错必究”的专业思维所致，“原则问题不能含糊，太混淆的问题绕来绕去也没意义。”
另一方面曹国伟的“强势”，也表现为CFO的严密性和职业习惯带给对方的压力，即使是他手下的财务人员，有时也会被批评为“不专业”，而新浪其他部门的员工，面对这位几乎对数字过目不忘的老板，汇报工作时更是不敢掉以轻心，“他不仅是财务报告中的每个数字记得清清楚楚，各频道的流量、用户数，各类数字基本上说一遍他就记住了，有什么不对的地方马上能指出来。”
“CFO的权威要通过职业游戏规则建立起来，CFO除了与资本市场沟通之外，要在公司内部得到认同，必须懂业务，他的工作并不是人家拿来计划，CFO说‘这笔钱不批’就了事的，他的责任应该要提出对公司有帮助的解决方案。
在这方面，我们CFO自己也需要努力，其实头衔并不重要，关键是作为CFO能不能树立起权威，在工作中有所表现，让大家看到你对公司的业务发展有所帮助的。”
在曹国伟看来，在从CFO转变到的CEO过程中，最难的就是平衡公司战略与成本风险控制之间的关系。“站在CFO立场，他习惯更多地从风险角度对业务进行评判，他如果发现一个业务有10%的成功可能性，而且利润率很低的话，肯定会放弃；所以做CFO的经验、背景可以帮助CEO出这样的判断，不去做这样的冒险。”
“因为做CEO最难的，不是他要决定做什么，而是他要决定‘不做什么’，对一个现金流充沛的公司，看起来好像很多事情都可以去做，如果有CFO的眼光、经验，对CEO决策会是一种帮助。但与此同时，作为CEO也不能一味省钱，也要考虑到公司未来的发展。”
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