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特邀主持：唐越 蓝山资本创始合伙人
参与嘉宾：王冉易凯资本
安宝信KTB投资集团合伙人
黄佩华GGV寰慧投资合伙人
橡子园创业投资管理(上海)管理公司执行董事
王方路中信资本董事总经理
唐越：大家好，很高兴今天有机会来参加连锁企业的投资会议，在这里能够有机会和大家分享一下关于我们对于连锁企业的一些看法。毫无疑问今天连锁企业吸引着市场很多的关注，包括企业家的关注，包括投资公司的关注。一方面我们看到有很多优秀的连锁企业，像百利这样的公司，在资本市场获得非常优异的表现，获得很大的青睐。另一方面我们看到在经济连锁酒店方面，在私募市场中获了非常大规模的融资，可以和传统的上市规模相比，这一点证明，在现在投资界对于连锁市场是非常看好的。很重要的原因，因为任何的投资者最关注的是公司成长的潜力。而中国有一个非常庞大的市场，而连锁是一个能够获得中国庞大市场潜力的一个非常重要的方式，比如我们今天已经看到一家国外公司KFC，KFC今天在中国已经有了超越两千家餐馆，已经成为中国最大的餐饮企业，每年还以开三百到四百家新店的速度进行增长。像沃尔玛在中国已经有了85家大型的卖场，而沃尔玛在中国的扩张仅仅是一个开始，上周我有机会和星巴克的董事长交流的时候，他的目标在中国是要开四千家星巴克。所以大家可以看到，中国由于这样庞大的市场，中国有几百个超过一百万人口以上的城市，所以为连锁企业的发展提供了一个非常广阔的空间。
在我们看连锁企业这个行业中，我们很重要的看的是，什么样的行业仍然存在这个机会，也就是在国外称为所谓一个行业专门的领导者有没有形成的地方。比如说今天假如说家电连锁的大卖场，可能绝大多数的投资人对此不会感兴趣，因为大家认为这个游戏已经结束了，我们已经有了国美、苏宁这样的公司，在这个行业已经建立了领导的地位。但是在中国绝大多数的行业仍然是一个高度的分散化，行业的参与者规模非常小，行业全国的领导地位没有形成的时候，而这样的行业对于创业者和对于投资者都呈现着庞大的机会，这样的机会在任何行业都存在。
除了这个行业的领导者有没有形成这个因素以外，我觉得很重要的就是，作为一个连锁企业，你在和一个单一的地方性企业竞争的时候，你到底有什么样的优势？因为中国任何一个行业非常显著的特征，就是在全国范围内有太多单一的个体户、地区的小店和你进行竞争。在有些种类，所有全国性的连锁是有庞大的优势的。但是在有些行业，其实作为全国的连锁并没有显著的优势，所以这就是关系到作为连锁的业态，到底有没有自己的竞争优势的问题。再比如说家电连锁，毫无疑问，作为一个全国性的家电连锁企业，是有非常庞大的优势，这个优势最重要的来自于集团购买，拥有着没有人能够比得上的庞大的购买能力，由于这个购买能力，使得你可以获得最优惠的价格，然后将这个价格完全转移给消费者，使消费者可以买到最有竞争力的产品。你利用庞大的现金流进行快速的扩店，而这些是任何地方性的公司是没有办法和你竞争的。再比如说餐饮业，KFC，KFC的品牌，因为作为餐饮品牌还是非常重要的，特别是KFC进入一些二级和三级市场的时候，当那些地方传统上并没有非常有规模和非常规范，而且有一定的品牌吸引力的餐饮企业的时候，KFC立刻占领了市场，使得后来者进入这个市场非常难于和它竞争，这是它有它的非常大的优势的。但是在其他的一些行业，作为全国性的连锁行业，连锁企业，并不一定具有你的优势。
比如说我简单讲一些，不一定对，我们也看过比如说美发，剪头发的也有连锁的，但是我个人认为，例如剪头发的这样一个行业，你在前面连锁并不一定能够使得你对于地方单个操作的那些店有更大的优势，因为人们对于个性化的服务，可能更重要的是看中你的个人服务的人的信任度和他和你的关系，而比较少的注意店的品牌。例如这个完全对人培养的一个行业，在全国扩张化相对比较困难，还有在中国我觉得不可避免的就是，一旦你成为一个全国性的连锁企业和资本进行接轨，最终变成上市公司，在很多方面你是有很多竞争劣势的，这是我觉得不可忽视的一个事实，在于不管是税收，在于员工的福利，在于租赁，在于注册很多都需要正规化，而这些必然会带来更高的成本，作为一个企业家，对于这些利弊必须有所取舍。因为你面对的是中国千千万万的小型个体公司会和你竞争，作为一个相对小规模的企业，他们在这方面有低成本的优势，所以他们可能侵蚀你的利润。假如你不能把全国连锁化的，不管资本还是品牌还是规模等等，转化为你的竞争优势，那么你去追求一个全国连锁和规模化的道路，可能就是得不偿失的。
第四点我认为连锁很重要的就是，规模不仅仅是连锁企业最重要，或者最有吸引力的一个特征，我觉得人民关注连锁企业的时候，很重要都喜欢看中规模，今天能开多少店，未来能开多少店，中国还有潜力能让我再开多少店。毫无疑问这是重要的，但是不管你开多少店，假如说你的每个店是不挣钱的话，或者你每个店的投资不是很有吸引力的话，那么不管你开多少个店，也都是没有任何意义的。所以某种程度上，在我们看连锁企业的时候，我们对于一个连锁企业，我认为最重要的是你下一个店的回报，你现在有多少店，你这些店某种程度上跟我们是没有关系的，而我们最重要的是永远看到你下一个边际店你的边际回报是什么，我觉得这个是更重要的。也就是说在你不断的资本扩张的前提下，你能不能不断的为自己带来一个有吸引力的回报，而不是说在一个高速扩张，高速销售额成长的一个表面现象而隐盖着单一店投资回报率没有吸引力的一个状态，我觉得这个是在连锁店中，不管是作为投资者和作为企业者都必须要注意的一个现象。
第五，毫无疑问，连锁店是对于自行力的巨大挑战。很多有想法的连锁企业家，都想把他们的企业大规模的全国性的扩张，但是毫无疑问，当你开一家在几十家店成功的连锁店，和你要开一家几百家店全国范围内成功的连锁店，你所面临的挑战是完全不一样的。而这个对于你的执行力有非常大的挑战。我们在中国也看到很多的先例，当一个企业在地区化的时候相对成功，在全国扩张的时候，最终走向了失败的例子。在连锁中还有商业模式的选择，选择直营还是特许经营。直营是有很大的优势的，都可以在各方面有所控制，可以保持原始的吸引力。但是受到资本的局限，不能快速的扩张。特许经营没有在中国看到很多的企业，只是收短期的特许经营费，而用这个基本上杀鸡取卵的行为，使得把真正能够成为全国性长治久安企业的后路给提前透支了，导致企业最终没有生命力。
最后一点，我认为做任何一个连锁企业其实是对每一个企业家梦想的挑战，在中国你可以以任何形式挣到钱，你在这个地方开一家店也能很挣钱，你在一个地区开几十家店也能很挣钱，或者最终你能够成为中国的沃尔玛，但是最终我觉得在于每一个企业家道路的选择。假如有一个企业家有这样的梦想，想真正成为全国性的在他的行业的绝对的领导公司，走向全国性连锁化的扩张是一个不可避免的道路。所以这样，你也必然最终会和私募资本和上市公司进行交流，在交流的过程当中，会使你非常痛苦，会使你感到非常不习惯，但是这有可能是唯一的使你能够成为全国性的绝对领导公司的一个途径。我们也希望以后作为蓝山资本，能够有机会帮助在座各位的企业去实现他们全国化的梦想和扩张的道路，谢谢大家。
接下来开始我们专场的讨论，我想请我们这次讨论的几个嘉宾上场，安宝信，KTB投资集团合伙人。黄佩华，GGV寰慧投资合伙人。黄天来，橡子园创业投资管理(上海)管理公司执行董事。王方路，中信资本董事总经理。在座各位都是在风险投资业和连锁投资业很有经验的投资人，所以先让他们每个人谈一下对于连锁企业方面他们投资的一些看法和他们的一些想法。
安宝信：KTB我们包括各种各样的产业，在韩国不太一样的就是都掌握在大集团的手里，我们在中国的投资大概去年开始，在这个之前从韩国派人过来做投资，我们在连锁企业方面，我们在中国百货公司类在上海和加拿大都有百货公司，没有扩大到全国，但是也有好几家连锁。我们对于连锁企业非常有兴趣，最近在餐饮业和服装业还有一些教育业连锁的企业都有。我们的看法，最重要的就是说，我想以全世界连锁最好的就是麦当劳，大家都是有这个共识。我女儿在美国小时候，她第一个认识就是看到麦当劳就非常的兴奋。最重要的就是说你在做的过程当中怎么样保持一个很稳定的情况，包括像麦当劳一样，在中国知道麦当劳和在美国知道麦当劳对你的期待都是一样的。但是接下来还可以再多讨论一下，对于这几个方面我们还是比较注重。
黄佩华：大家好，我是GGV的黄佩华，我们GGV是一家跨国的投资资金，我们在大陆也是有很长的投资历史，我们投资过的项目包括阿里巴巴，还有在香港上市的AAC，所以我们是很看好连锁行业。我认为最重要的就是怎么去考察一家连锁公司，它的可复制性，这个是从某种角度来说，不止是它的产品，比如说餐饮行业，这个是不是很容易复制，还有就是它的运行系统，怎么能够控制它的成本，还有给员工的培训这些方面，我觉得都很重要，当然我觉得团队是最重要的，它们的执行能力有多强。
黄天来：大家好，我是橡子园创业投资的黄天来，开始我们主要投资在技术有关的行业，是IT出身的，但是到中国来之后，我们开始专注一些比较有特色的，比如像教育，或者是医疗服务，因为我们觉得，在某些行业的话，餐饮还有医疗服务都是可以有很容易制造自己的核心竞争力，还有提高自己竞争优势的地方。我们过去开过几个案子，目前正在投资一个医疗行业的过程当中，中国幅员辽阔，人口众多，只要企业有自己的特色，经营团队有足够的能力，投资者有自己的能力，应该都可以成功的，谢谢。
王方路：各位好，我是王方路，中信资本投资的董事总经理。我们目前主要是管理私募投资资金，对冲基金和房地产基金，我主要负责自由投资这一块。中信投资是2002年开始成立，到目前为止我们管理的资本在10几亿美元，也在急速的扩张当中。我们投资的重点是在中国国内，有关连锁行业的课题是我们比较关心的，最主要的是从我们的投资策略里面，我们有一块比较主要的是对于国内急速扩张的服务业，我们非常关注，服务业的含义相当广泛，从刚才各位所谈到的衣食住行等等各个方面，包括媒体，包括教育，包括医疗健康，包括消费品，这些都是我们非常关注的行业。但是在投资或者是在观察企业的过程中，我们也发掘了一些特点，我觉得第一，当然对于连锁企业来说，执行力是比技术要更加重要。第二的话，主要管理者的能力，团队的组成比技术性方面又更加关键。在这里我们比较关注连锁企业是从哪些地方开始的，因为对连锁企业的要求，对于它打开市场大规模管理能力要求是相当高，所以我们是关注企业能不能够在市场里面，包括一些大城市里面能不能有生存的空间，这一点我们是非常关注的。也有其他的一些因素，比如说团队里面的组成，是不是有一个核心的人员，第二的话，就是它对于在营销方面我们觉得一定有自己的特点，能够打出自己的品牌出来，在这一点上，我们公司和蓝山资本的唐总，在很多观点上面都是很相似的看法，这个也体现在我们在某些项目上构成上合作，有关具体的问题，我想在以下的讨论里面再和大家分享，谢谢。
唐越：先问一下黄小姐，简单看餐饮我觉得有几种业态，像从麦当劳等等，还有现在的真功夫，包括现在火锅，小肥羊，小天鹅，我还听到很多别的火锅也在融资。还有一种我们称为高档的，商务的。像您投了餐饮，我想您谈谈对于不同业态它们之间的利弊，对于从我们投资角度适合可投资性，从你们那儿有什么样的观点？
黄佩华：您谈到的一些快餐，比如说和朋友聊天和约会的地方，所以我觉得这个环境空间他们会比较注重，这也是想提供的给人与人至今交流的一个空间。我想在高等的餐馆，你们去过比如说俏江南也是挺满的，生意也不错，我不知道它的复制性有多大，可能在一级城市是比较热门的，到了二级或者三级城市，消费水平还没有到这个层次，所以可能扩展会有一些问题，所以我们还是选择了终端这一块。我想为什么会看好火锅、快餐来做类似的餐饮行业，我觉得他们这些连锁公司都是比较容易复制的，是有一个中央厨房，所以对产品的复制性也比较容易。我想高档一些的餐馆复制性比较困难，可能它的设计方面，环境比较好，比较吸引客户进来，这是我的看法。
唐越：因为刚刚您提到麦当劳是全世界连锁最典范，最成功的一个企业，刚刚在讲话中也提到KFC，经过过去10年的竞争，KFC现在应该是2300家店，麦当劳是800家店。那么你能不能分享一下，为什么麦当劳在中国没做好，而KFC能做的比较好？
安宝信：KFC在美国并不像在中国这么火，相对来讲麦当劳在美国相当的成功，我觉得就是把KFC的形象和他的产品在战略上面塑造成一个相当成功的企业，我也吃过一段KFC和麦当劳，我觉得感觉上KFC在口味上面地方化可能比麦当劳做的要成功，做这种连锁店很重要的一点，就是说你在不同的国家必须要切合当地人的口味。就像刚才提到说麦当劳，在中国吃的味道可能在美国可能是差距不大，对于地方上的一个口味变化来讲，可能就是不见得是很成功的做法，这是我个人的一个感觉，没有进行更多的研究。
唐越：从美国回来，选择投资中国连锁企业需要非常本地化的，对中国很多的情况需要了解。
安宝信：我觉得像刚刚提到餐饮这一块，很有趣，在美国现在有一个餐厅很红的，是非常高档的一个中国餐厅，我觉得它最成功的地方，是它在美国把一般人对中国餐厅的印象全部改观，里面的设计，消费就跟美国一般的餐厅一样，它的东西其实不好吃，里面做的也没有什么大师傅，很多墨西哥人在里面，但是他做出来很漂亮，很新鲜，看着很干净，就像刚刚提到的周围的环境让大家觉得很舒服，所以生意非常好，但是你去看的时候，其实大部分都是老外，中国人很少在那里吃，这就是相当成功的把一个中国餐厅推销到外国的一个典范。
黄天来：我补充一下，我觉得KFC除了卖肌肉以外，还做一些比较符合中国口味的传统的东西，跟鸡肉没关系。麦当劳也做了很多跟鸡有关的东西，美国的麦当劳是不卖鸡的。
王方路：好像大家在集中讨论麦当劳和肯德基的竞争。我想这个问题，最好由麦当劳和肯德基中国区的两位老总同台演讲，他们应该是最有发言权的。如果纯粹从一个用户体验来说，我觉得这可能体现在几个要点上，一个要点的话，就是进入市场的时机，我想肯德基进入中国市场比麦当劳要早，在很久以前，我是在80年代末期离开国内出去的，在那之前，肯德基已经有很大的影响力了。第二点的话，在国内的第一个切入点，肯德基在中国的前门，而且当时引起的非常大的轰动效应，甚至于有年轻的男女在肯德基举办他们的婚礼，为了这个上了电视，新浪在电视上公开的说，我们能够在美国的高级餐厅里面举行我们的婚礼感到十分的高兴，十分的荣幸，所以这个就是第一个市场进入的时机，第二个就是市场进入的地点。所以这个又回到我刚才在开始介绍的时候说到的一点，还是从一个用户的角度来说话，连锁企业能不能成功的话，第一看你进入的时期有多早，第二个的话，看你能不能够在最大的城市里面，竞争最激烈的市场里面打开你的第一片天地。我们看到很多连锁企业在二线甚至三线城市开的连锁，你在一个一百万人的城市里面能够拿到市场份额，但是如果到了千万的城市里面，你还能不能保持你的竞争优势？这里面的话，当然和你的质量管理，和你各种各样的因素都有关系，但是一百万人的城市和一千万人的城市是完全两个不同的概念，有一些企业能够生存下来，但是有些企业就没法生存下来。你要说有没有道理，也许说不出什么道理来，这个也就是这么一个意思。
唐越：为什么需要在一千万人的城市生存下来，中国有很多一百万的企业，钱赚够了就可以了，干吗要进一千万的城市？
王方路：我们如果说连锁企业的话，连锁企业本身如果它满足于在一个中小城市里面成功的话，那么我们把它称之为一个成功的企业，但是不能称为成功的连锁企业，我们说到连锁企业的话，必须要有一个复制性，也就是说我很难看到一个连锁企业在所有的二线城市里面都很成功，但是它在任何的一线城市里面都没有它的立足之地，我想这样的企业的话，第一我到现在可能看到的还很少，第二个我觉得对于他们的长期发展来说，这个表明了，在整个这个企业的素质中间，可能是有某一些缺陷，我们或者看到了，或者没看到的。
唐越：这个我觉得不敢苟同，直到10年之前，沃尔玛从来没有进到纽约，从来没有进过洛杉矶，不能说沃尔玛不是一个成功的公司。黄总您刚刚提到健康医疗方面的东西，那个行业好像现在也很活跃，我们也不太懂，有什么体检，还有什么牙医，国外确实这个健康的东西很多，有一些专门做透析的，专门做测试的，伽玛刀，各种各样的东西都有，给我们讲讲这个行业的一些特征和您对这个行业有什么喜欢与不喜欢的地方？
黄天来：比如说一些人，他们生活过的很好，所有这些人都是按照以前的标准早该退休的，可能这些人大部分还是身强力壮，他们想保持健康，活的更久。所以能够让这些人继续健康下去，我们认为就是投资。医药本身是可以投资的，但是竞争高一点，对于我们这些外行比较难投，就投各式各样的医疗服务，可以帮你来安排，健康是更重要的，至于一些比较细节的话就比较难讲。因为事实上我想在中国的话，我们医疗服务还稍微少一点，因为中国本身的医疗业应该说已经开始发展起来，但是好像比较不那么标准化，所以我想在中国推医疗服务要从不同的人群下手，在国外基本上他们的生活体验都是一样的。所以我们讲医疗服务的话，大部分是讲带在国和台湾方面。
唐越：私立医院，还有包括整合和改制的公立医院，你们有没有人看过这些东西？
王方路：如果对医院来说的话，我们曾经花了很多时间去看医疗服务行业，从医院诊断性的服务一直到非诊断性的服务，也就是说体检和其他的服务，同时对于不同的所有制也了解过，民营医院，公立医院和将要被民营化的公立医院，这里面的话，我们觉得从概念商来说，医疗服务的连锁化或者民营化。从长期来说的话，我觉得需要时间来实现，所以问题是因为我本人的个人看法，因为在医疗行业里面，长期受到国家财政的支持，所以在医疗行业里面，非常欠缺有管理经验的人士来管理医院。也就是说医院本身如果要像一个企业这样来运作和管理的话，我们非常难以找到有可以来管理的这样一个普遍特别的连锁实体。目前在医疗行业的管理人士都是艺而优则胜，都是从比较出色的医生出来走上了领导岗位。外行进入医院管理的话，他面临着一个专业缺乏的问题，因为医疗行业是一个责任非常重大的行业，碰到了这样的问题，只能由内行来解决问题，但是在我们内行里面恰恰在管理经验上面不能说没经验，他们的经验也许不太适合去管理连锁的企业。同时我们医生的话，大家都是知识分子出身，对于商业环境的适应和理解，和我们其他行业的人士是有很大的不同的，所以我觉得这是一个瓶颈，就是管理人才的瓶颈，同时还有它的一个附加的社会责任的问题，所以这个问题是比较复杂的问题。如果我们退一步非诊断性领域的话，那么它的连锁化的可能性会大很多。在这里面的话，又碰到了这样一个用户对于非诊断性服务需求的问题，我们目前所说的都是体检，因为体检不开药了，不动收入不开刀了，只是给你提供一些咨询而已。像这样的话，对于医疗责任免责的话，当然可以说是进了一步，或者说退了一步，因为你的责任确实免除了不少。但是在这样的服务里面，我们目前看到的大多数都是比较表面化的，人性化的管理，把环境搞的干净一点，护士脸上多一点微笑，但是真正对于客户非诊断性的个体化的需要里面，我们觉得目前还没有看到特别让人满意的结果。也就是说所谓的连锁化就是在品牌上进行了统一，或者在环境上进行了一些优化。但是凭这些是否能够打造成成功的连锁店，我想这个问题还值得探讨，这是我的一点感触吧。
安宝信：我想再补充一下，我们KTB最近刚好在做一个整容的项目，因为韩国的整容技术非常好，我们想把韩国的整容的技术引进过来，我们在做的过程当中，进去之后就像刚刚提到的医生当时不是一个很好的管理者，我们要把医院的专业完全人员带过来，从制度上面把医院不能说是商业化，把一些管理建立起来，我们希望能够从上海这个点能够复制到一开始从周边到苏州杭州的城市，最后能够复制到全国，至于怎么做我们还不知道，刚刚提到复制性在医院也不是很明显的。
唐越：整容受卫生局还是什么管理？你们准备自己去申请？要经过很长的时间。
安宝信：向卫生局申请，也是自己去申请。
王方路：如果通过收购的方式可以，但是对于收购下来医院的管理的话，是一个比较棘手的问题。因为我们看到过很多被收购的医院，坦白来讲，对于我们的医生的管理，不像对于一个生产型企业的管理，医生和护士大家都是知识分子，对于知识分子的沟通和管理的话是需要有另外一种方式的。至于说到规模化的问题，从收购来说，你碰到的问题需要管理一个团队，不像我们做企业并购里面，可以很容易的把工人换掉，因为毕竟护士和医生他们是非常专业的人士，所以从这个人员的调配方面来说，也会碰到一些比较麻烦的问题，这是第一个。
第二个的话，有另外一条路，就是有机扩张的方式来做的话，那么这个就牵涉到你的人力的问题，很简单来讲，一个医生一天工作的时间是有限的，他能够上的手术也是有限的，这个问题怎么解决？在印度或者其他国家是有一种折中的办法，也就是说用一种中心辐射地方的概念，也就是在印度有一个成功的，阿波罗的医院管理，用周边的医院来给中心的医院做了很多预先的工作，也就是到了中心医院，医生的时间效率可以大大的提高，但是再提高的话还是有极限的，所以这是一种中间道路，到最后这个医院到底是要用集中管理的方式还是用收购的方式，这个我们只能从实践里面再去摸索，我不知道现在有没有什么定论。
唐越：再讲讲教育吧，因为我发现中国做投资也时间不长，我发现中国做投资一个很大的现象，一个公司一上市，所有的都去投和这个行业同样的公司，这个我不太理解和成功性到底有多大的关系。但是教育上我们看到，自从新东方这样的公司一上市以后，现在很多人在看教育这方面，刚才黄先生也提到你们在教育方面也做了一些工作。
黄天来：我想连锁企业投资很有特色，要做到一定规模，将来扩展性和获利性，我没有投只是因为它太早期。不过这个企业的话也算是不错了，我刚刚强调，做连锁企业一定要自己的特色，特色就是自己的核心竞争力，形成竞争壁垒，至于没有做就是因为它太早期了，我们没有办法投。
黄佩华：我们这边也看过这样几家公司，最后没有投就是现在都瞄准了，都看到新东方上市，估值很高，不过我们还在看，觉得教育领域应该还是有很好的机会，就看怎么能够快速成长。也是我们谈到医疗行业，可能最核心的竞争力是在老师，在医疗，在医生，能不能够把这些教师都集中在一起，他为什么要留在你这家公司，为什么不出去外面自己建立一家公司，这个觉得是我们在探讨的。
王方路：我觉得教育行业的话，可能它对于不同的受众特别是不一样的，其实可以这么来分，学前教育和在校生和校外，成人的继续教育。如果从学前的话，因为人群比较分散，而且所谓的学生也不是学生，就是小孩，儿童，他们活动范围比较有限，所以在这种教育里面，大家都是比较关注的早期的教育，早期的教育有一个特点，就是点比较分散，每个点都比较小，所以的话，可以类似于对应我们医院的医疗领域的话，比较多和小的斑点的模式。在这里的话，碰到一个问题，就是你的教育质量怎么标准化的问题。
另外就是成人继续教育的话，这一点相对来说模式比较灵活，因为作为成人继续教育，人的活动范围比较小，就像新东方这样的，涉及的点比较小，但是每个点规模比较大，这样的话比较好管理，也比较容易看到比较好的成果，因为继续教育的话，到最后是拿分数来说话的，比较容易很快的看到结果。我想新东方对于大家的吸引力在很大的程度上面，我自己个人理解是因为托福和GRE是最有说服力的一个卖点。对于学前教育的成果，可能要到相当长时间以后才能够体现出来。比如说两年三年以后，小孩能不能进最好的小学，而且到了那个时候，你也很难去证明，证实因为你的学前教育而使得小孩达到了更好的成果，所以可能更多的是对于学生家长和心理上的辅导，比较难以用定量的成果来解决问题。
还有就是现在所说的在校学生的问题，在校学生的话，可能是牵涉到我们现在教育制度的一个要求，也就是基本上我们的教育制度是从正式来说是不鼓励在校外给学生过多的压力，我们现在目前教育部门所呼吁的是给学生减轻负担，而不是增加负担，但是事实上我们家长给学生增加了更多的负担。在这一点上，我们面临的是我们教育指导政策方面的一个难以配合的地方，所以在这一点上，如果从大规模的发展校外辅导来说，我不知道在政策环境上面能有多大的空间，所以这是我对这个教育行业的一个简单的看法。
唐越：学前也有存在许可的问题，就是因为幼儿园都是免费获得租地点的，大家需要从教育局得到批准，但是这个批准好像也很慢，一年一两个。
王方路：私立幼儿园得到批准时间相对比较长，比起另外两个来说的话，也许可操作性比较强一些，只能说是相比较而言。
唐越：我们下面还有10多分钟时间，来看一下下面观众有没有什么问题，让台下的嘉宾回答一下。
问：非常感谢各位老总给我们带来非常详实的知识，我是来自足道行业的张希文，我是学医的，也是一个医疗博士，我们这个足道是我们企业的李总提到的，我想这又是一个新兴的行业，我想请问在座的五位老总对我们这个行业是怎么看的。
唐越：我想在座的基本每个人都有到足疗的经历，包括像北京天和良子也很有名，品牌也参差不齐，去很多足道的地方人也很多，我相信应该是利润不错的行业。最大的问题可能我觉得还是壁垒太低，数量太多，中国任何一个城市足道，我觉得数量实在是太多，而且消费者对某个品牌的忠诚度还是一般，肯定是一个不错的买卖，因为很多还卖现金储值卡，那里面肯定是庞大的现金流的生意，餐馆肯定不卖现金储值卡。但是我觉得把这个纳入到全国性规模方面，效果我也没有仔细看过。
黄佩华：我觉得这个市场有点分散，不过也有几家做的规模比较大的，所以我想规模也很重要，我想谈到现金流很好，不知道会计方面是不是算的很清楚，因为我想可能很多就是没有发票的运作，所以我想可能对投资者来说，我们怎么去很好的算这些利润，这是我们比较关注的一点，如果公司有一个好的会计，做过会计审计的话，我想我们也会愿意去看一下。
唐越：另外还有一点，足道在北京这种城市，一次一百块可能能挣钱，到别的城市，五十块六十块能不能挣到钱呢？这个可能在全国范围内还是不清楚。
问：我是来自广东东莞的朱兴科，我们是做便利店的。我想问一下刚才唐总在讲的时候，说二三线城市能够占领这样的市场，但是如果一线城市去不到的话，可能会不太认可，我跟唐总的观点是一致的，我们广东东莞应该也算一个二三线城市，因为和省会城市还是有区别的，虽然人口是一千万以上，但是外来人口比较多。我们在这个区域里面也有一百家的分店。我们企业未来的定位会定位在国内的二三线城市，我们觉得中国城市化的发展，未来最大的市场应该在二三线城市，所以我们目标市场定位在那些地方。而可能一线城市，像北京、上海、广州这些的地方，所以我们未来的目标市场就是二三线城市，但是我不知道这样的定位会不会有一些其他的不好，谢谢。
唐越：这个便利，好像超市毛利比较低，不知道便利是不是也是毛利呢？
问：便利店如果讲零售这块的话，利润不是很高。
唐越：那怎么挣钱呢？
问：我们提供综合性的服务平台，不光是卖商品，可能提供一些综合性的服务，包括代收费。
唐越：代收费越来越电子化了，比如银行，可能这个以后挣不到钱了。
问：我们认为是一个服务的站点，也是一个资金流的站点。
唐越：资金流和和服务站点也面临着很多的竞争，像国外有7-11，比如说上海也很成熟了，你说的搞代收费的东西，包括信息流，这里面讲就大了，跟你竞争的人也多了。
问：当然我们的定位是最贴近老百姓深入的综合服务。
唐越：谁都说很贴近，小区楼下的店都很贴近，他们都在小区的楼下，开了几十年了。
问：我想这个目标定位到底应该怎么定，还是大中小城市都要去，还是有一个集中的市场，我想请教的是这一点。
唐越：我的感觉因为便利店有一个问题，单店规模都不大，所以单店规模不大的时候，你现在的策略还是对的，就是集中在某一个市场。像东莞这个市场，你可能开500家店感觉都没有了，但是返过来你同样把这些店分配到10个城市的话，你的管理成本非常分散，最后整体利润率肯定有很大幅度的下降，所以可能对于你这个东西，可能一个市场一个市场的选择，每一个市场做成绝对领导地位，再往另一个市场去扩张，可能比你同步的往全国化扩张可能更好一点。
问：首先非常感谢在座的各位嘉宾，有机会能和大家交流。我是来自上海的一家专门做商业连锁零售的，我们公司目前在中国是做折扣店连锁，类似于工厂直销店，我们也是在做这个扩张。这个产业我们当初最早是从美国发现这个产业非常红，我们在2003年的时候在中国开设了第一家连锁店，到目前为止我们大概在中国有6千家连锁店，目前从单店一万平方到十多万平方。我们有些是跟地产人参股一起联建，大多数是靠租赁地产来经营。目前在中国应该说，我们自认为在这个产业里面我们可以排前三位，北京可能有一家燕莎奥特莱斯是比较出名的，我们公司今年在德国买了一个儿童的专业超市的代理权，准备在中国开设儿童的专业超市。我有两个问题想提问一下各位嘉宾，第一个对于风险投资来说，大家的标准都差不多，大家都认为它是可复制性，这是第一点。单店的盈利比较好，纯利润达到10%以上。因为前几天有好几家找到我们来谈，包括日本的软银等等，他们的标准都是一样，因为刚才我听几位嘉宾的谈到，都觉得其实在细节方面，每家风投的标准还是不一样的，有的说他的标准复制性是一样，其实单店的标准肯定是不一样的，因为卖的产品，比如说你没有投那个去做，我觉得是中档的。因为我在上海开的很成功，其实再进入二三线城市的话，我觉得就比较困难。像有投ITAT的，我觉得它在二三线城市可能做的比较成功，但是在一线城市我觉得就比较困难。在上还有很多店，产品并不符合上海一线城市的消费率，其实我们也看到，如果按照资金的要求，要迅速扩张，但是目前我们在上海大中城市都设店，进入二三线城市就比较困难，怎么帮助企业做到这一点。
第二点我们买到德国一家儿童的专业超市，我们想进行试点再进行扩张，因为牵涉到资金，这个超市目前在德国在儿童类产品里面是独树一帜的，在儿童的服装、家具，很多产品都是自己设计和生产。在中国的话，儿童产业是非常大的市场，所以把这块东西拿到中国来做。我觉得一开始就想和风投进行合作，从一开始开设第一家店开始，很多风投都比较感兴趣，等你开到三四家店以后，把模式做出来以后再进行一个投资，我觉得各位嘉宾对这个是怎么看的？谢谢。
黄佩华：我想先回答你第一个问题，就是说一个连锁企业是不是在一线城市就可以发展的很好，或者从二三级城市开始就可以做的很好，我觉得这两个可能都有。我看是哪种服务业，有一些企业在一级城市，比如说健身行业，在一级城市就可以做的很大了，可是有一些公司就在二三级城市起步，因为他们可能抓住了二三级城市消费者的一些需求，更了解他们的口味，我想这方面他们如果是可以跨出他们的区域，他们的城市，他们有这个野心，而且他们有这个执行能力，我觉得这也是可以投资的对象。问题是很多这些公司，可能他们在某一个二级三级城市很成功，可是到了另外一个城市他们就做不起来了，为什么？是因为他们没有当地的这些关系，他们不了解客户，我觉得有很多原因。而且你到另外一个城市，那里也有当地的龙头，所以我想，包括很多因素，使得一些企业家到了其他的城市就不成功了。
第二个问题，就是说我们是不是看到到某一个规模我们才会投资，我觉得作为一个连锁企业，真的是需要看到某一个规模，然后才可以看出这家公司是不是能够成功。很多公司做到10家店或者20家店还可以，不过做到100家店就不行了，那是为什么？我觉得很多是管理问题，很多方面，物流、IT，很多的跟不上来，快速成长的公司都会面临这些问题的。
唐越：我们这一场的讨论就到此为止，感谢大家。
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