民营企业绩效考核中常见的问题和对策分析

　　小赵是北京一家民营企业元康公司的车间主任，一日，小赵打电话给公司总经理王总，要求辞职。原因是小赵认为，自己在公司已经做得非常努力，但是公司最近几个季度的绩效考核中他的结果都不够理想，严重挫伤了他的积极性，在家庭以及自身精神的压力下，他决定离开公司。又一次听到这样的电话，张总很苦恼，自从公司创建以来，已经不止一个员工因为自己的绩效考核结果一时的不理想而打电话要求离开，这对刚刚成立一年事业尚在起步阶段的公司来说，无疑是雪上加霜。张总不明白，究竟是他招的这些员工能力不够强，还是公司的绩效考核真的存在问题?

　　王总的遭遇，相信许多民营企业的管理工作者多少都碰到过。自1998年来，民营企业对经济增长的贡献率超过了65%，民营经济生产总值占GDP的比率超过41%，民营企业吸收的就业人数达1200万人。可以说，如果没有民营经济的发展，我国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。然而，据资料统计，我国民营企业从创业到衰败，平均寿命只有2.9岁。企业要发展，人才是关键。中国民营企业如此之高的“夭折率”，是与自身人力资源管理尤其是绩效考核与管理存在的不足有着密切的关系。

　　很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定，这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担，这样的操作，怎么可能保证绩效管理制度被执行好?在操作过程中，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解，考核之后员工也不知道考核的结果如何。

　　广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说.绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展，控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。

　　众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准模糊，带有很大的主观色彩，往往凭企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

　　观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。

　　大多数民营企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。

　　为了提升民营企业的绩效管理水平，建议如下：

　　绩效目标的制定是绩效管理循环的开始，同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在这个阶段，部门领导和员工一起，就不同员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。

　　在绩效目标计划的制定过程中，首先，要由企业的最高管理层，确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责，明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。

　　绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对团体或个人所作的要求。一般来说，绩效指标有三大类型：一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估，后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。

　　企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解，以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识，同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新，突出岗位创新在指标体系中的比重。

　　将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。

　　在开篇的案例中，小赵之所以选择离开，与人力资源部门对绩效考核结果与员工本人的沟通不善有一定关系。有效的沟通应贯穿于绩效管理的整个过程。在整个绩效计划的执行中，主管应完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳的员工，要分析原因。对于不同的原因，企业应该要有相应的调整改善方案。需要注意的是，在进行工作绩效不佳的员工问题探讨与解决方案制订的过程中，应该要尽量把所有相关讨论做成正式文件，并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。

　　积极的企业文化可创造良好的工作氛围，促使员工为企业做出更大的贡献。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念，强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说，一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念，组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法，至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。

　　人力资源管理部门员工的专业技能和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础所在。要保证人力部门员工的专业性和高素质，首先公司在进行部门人员选拔和招募的时候就应该按照公司当前的需要招聘有经验有能力的对口人才，在平时的工作中，应定期的有计划有步骤地外聘专家，对人力资源专员进行专业培训提高，保证公司的人力资源考核制定的与时俱进，适应外在大环境的快速变化。人力资源管理部门员工专业技能和素质的提高是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障。