未来要从“娃娃”抓起

　　公司要求制定未来五年业务计划，把大家忙得人仰马翻。以往只在年底制定明年的计划，现在一下子要延伸五年，很多人都不知道怎么做。

　　五年计划与年度计划的最大差别在于年度计划只是过去的延伸，从去年到今年，延伸到明年。而五年计划却是规划未来，定义未来。延伸过去，凭借的是经验;定义未来，靠的是理想、热情与创造力。

　　某位产品经理所做的五年计划，年成长率不到10%，获利率不到3%。在产品的规划当中，低成长率的产品线，分为两种，获利率高的叫乳牛，获利率低的叫老狗。乳牛与老狗产品的任务不一样，下场也不一样。乳牛的任务是产生牛乳，延长寿命。老狗代表产品走到末期，停止资源的投入，并且把优秀的人才往明星型产品做战略转移。

　　跟这位产品经理私下聊天，当他谈起产品以及团队的规划，源源不断的创意与激情，令人感动。谁知道私下谈谈是一回事，白纸黑字把承诺写下来，公诸于众，接受同仁与上级的检验，又是另一回事。人的天性总是逃避压力，躲躲闪闪，拒绝承诺。但是压力与承诺，却让我们发挥最大的潜力。目标随便说说，比不上公开承诺;压力躲躲闪闪，比不上勇敢接受挑战。人生要有收获，就是要不断地接受挑战，不断地拥有光和热。

　　我对这位主管说，一个团队的领导，由于自己的保守个性，只想舒服地过着小日子，躲在熟悉的角落里，目标低一点，压力小一点，却在不知不觉当中把团队的未来规划成“老狗”，把团队的成员定义成“老狗”，会对不起平均年龄25岁的年轻团队，对不起自己30岁的年轻岁月。

　　后来，这位主管重新制定了一版五年计划，把所属的产品分为儿童，明星与乳牛三种：成长率低的成熟产品，目标是提高获利率，培养成乳牛，挤出足够的牛乳;成长率高，获利率高的明星产品，安排经验最够、能力最强的行销人才负责，同时提供充足的宣传经费;新产品的投入，要大胆假设，小心求证，安排有开创精神的人进行战略投资，也要限制亏损的上限，收支平衡的期限。新版的五年计划，每年成长30%，获利5%，差强人意，却也难能可贵。

　　另外一位产品经理，负责公司旗舰型产品线，营业额与获利率都占公司大头。这位主管接手不到三年，把原本排名靠后的产品做得虎虎生风，连续几年成长率超过100%，大幅领先市场成长率，排名逼近市场第一。未来的五年，由于市场成长趋缓，明星产品转眼成为乳牛，战场变成养牛场，一个横刀立马的将军，心里自然不是滋味，对组织也是一种损失。经过讨论，公司把另一项潜力极大、难度极大、耗费资源极大的娃娃型产品，合并到这个产品组，让这位主管既可以主导明星产品的攻击战，又可以为未来的大乳牛寻找一个潜力极大的儿童，在五年计划中，持续保持高度成长。

　　原本的问题儿童，只靠总部战略性投资，孤军奋战，做得很辛苦，士气很低。自从并入旗舰型产品组，等于进入豪门，团队成员军心大振。在大家庭的细心呵护之下，丑小鸭变成天鹅，指日可待。

　　组织要有未来，五年计划的成长性一定要高。一个成长率趋近于零的组织，是个老化的组织，老狗的组织，冬天的组织。组织里的人，没有成长的机会，像是待在养老院，虽然一样是在过日子，上班，下班，跟高度成长的年轻小伙子毕竟不一样，缺少了活力与激情，缺失了创意与勇气。

　　组织的未来要从“娃娃”抓起。在五年计划当中，可以很清楚地看到，放弃娃娃，等于放弃未来。公司的业务里，娃娃、明星、乳牛与老狗同时存在，过去与未来交杂在一起。只忙着追星，忙着挤乳喝，不想喂娃娃，会让组织迅速苍老，甚至于灰飞烟灭。为人父母都知道，养娃娃很困难，花很多钱，耗时又伤神。天下没有不是的父母，会因为娃娃难养而不养。养娃娃是一种乐趣，细心地照顾，看着娃娃一天一天长大，心中的满足感与成就感，再辛苦也值。生命的价值不在于延续既有的生命，在于创造新生命，在于每个娃娃的成长茁壮。

　　未来要从“娃娃”抓起。创造新产品，开拓新事业，与抚育新生命，道理相通。