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刚进8月，张亚舟的心就如同在深圳35度的气温中煎熬：技术部开发的客户关系管理系统，在实施的过程中举步维艰，看着公司下达的实施进度表，张亚舟不禁慨叹，“系统实施，我该如何走下去?”
锐朗贸易有限公司是华南区较大型的销售型企业，在华南各地市下设30多个办事处，有营销人员500多名。和别的销售型公司一样，客户是公司存在的命脉，也是支撑公司快速发展的基石。2007年以前，公司没有建立规范的客户管理体系，客户信息都记在营销人员的脑子里，或者是在文档中记录客户的部分信息。
公司无法掌控客户资源，不能挖掘最有价值的客户，而且在2006年发生了营销人员离职带走公司核心客户的事件。为解决上述问题，2006年末公司决定开发客户关系管理系统，以辅助构建完善的客户关系管理体系。
开发的重担落在技术部身上，技术部经理张亚舟带领开发团队通宵达旦，在7月初完成了B/S版本客户关系管理系统(如下简称CRM系统)的开发工作。系统验收、上线，7月中旬，奋战了几个月的张亚舟终于松了一口气，露出了近几个月难得的笑容，但是从开展CRM系统的培训工作开始，张亚舟的心又提了起来。
尽管公司高层非常重视这个系统的实施工作，并下发了公文要求各办事处配合技术部的实施工作。但是，由于公司各办事处比较分散，办事处相关人员又以工作忙等理由不愿赴总部统一培训。安排培训的事让张亚舟伤透了脑筋，忙碌了几天，各办事处的受训人员终于聚集在总部。
接下来的培训，受训人员先是埋怨统一培训让他们身心疲惫，后来又在会议室里开起了小会，看着这样的培训效果，张亚舟只能苦笑着去找分管领导协商解决办法。
公司高层协商后，让张亚舟组织实施队伍，严格按照实施进度表赴各办事处现场培训和实施，要求张亚舟必须保证每个受训人员都要学会CRM系统的操作。
在两个办事处现场培训后，张亚舟初步明白了症结所在：首先是受训人员的电脑使用水平较低，而且习惯的工作方式是在纸质文档上填写信息，再由办事处文员录入电脑提报到总部，受训人员对CRM系统均有一定抵触情绪。
第三个办事处的现场培训，看着满脸不情愿的几个受训人员，张亚舟的声音提高了八度：“CRM系统能加强公司对客户的精确管理，能提升公司对资源的整合能力，能协助公司实现营销的精细管理，还能帮助在座各位关注最有价值的信息和客户。刚开始大家会不习惯，但是使用之后大家就能感受到系统的好处，我希望各位能认真学会如何使用系统来管理客户”，张亚舟的话还没有说完，就被号称‘公司第一炮筒’的李爽打断了：“张经理，我知道你们开发这个系统也很辛苦，使用系统来管理客户资料，那还要我们干什么?客户是我一个一个拉来的，凭什么要共享给别人?况且用系统，没有在纸上写得快，不但没有提高我们的工作效率，反而增加了我们的工作量”。
李爽的话得到其他人的共鸣：“我同意李爽的说法，我们的人脉都贡献给公司，我们的价值怎么体现”，“我觉得我们现在这样的工作方式就挺好，不需要系统”，“用了系统，降低了客户管理的自由度”……
张亚舟在给分管领导的报告中写到：“员工觉得使用系统增加了工作量、不愿将自己的信息整合为公司的资源等等情况下，不愿意使用系统，感受不到信息系统的效果，就更不愿意使用系统，这形成了一个恶性循环。系统开发了7个月，目的是使用系统提升公司管理的规范性，现在我们就像是看到了百米栏的终点，却不知道如何跨越这最后一个障碍栏?”张亚舟在后面画了一个大大的问号。
CRM上线的管理缺失
案例中的锐朗贸易有限公司，在CRM实施的过程中，过于依赖技术部门的力量，对客户管理的作用和意义缺少全方位的认识，同时也缺少对整个客户管理体系的规划构建，使得CRM上线缺少临门一脚。
其实，类似的问题在企业中比比皆是，特别是一些正在快速发展中的企业：公司高层已经意识到信息系统的重大价值，但是，在如何推进信息系统的实施方面不知如何用力。单纯依赖IT部门的力量，使得推进工作阻力较大。而IT部门在系统开放上面，很容易忽略业务部门的需求。业务部门受原有工作习惯的影响，对系统上线心存抵触，这些都严重影响了企业信息化的进程。
要解决这些问题，绝非一朝一夕的事情，笔者结合自身的经验，提出以下几个方面的建议。
个人资源向公共资源的转化
在CRM项目负责人张亚洲看来，“CRM系统能加强公司对客户的精确管理，能提升公司对资源的整合能力，能协助公司实现营销的精细管理”，话虽不错，但这些泛泛而谈其实让系统实施没有了价值。CRM涵盖的内容是非常广泛的，从营销管理到销售管理再到客户服务管理，都属于CRM的范围，但是每个企业都有自身特有的发展模式，所以针对企业特点，CRM系统实施也应有不同的内容和意义。
案例中的锐朗贸易有限公司，是发展中的销售型公司，公司通过CRM最希望解决的就是客户资源分散，不能集中到公司层面的问题。那么相应的，对公司而言，客户管理的重点是系统化、规范化，将零散的个人行为转化为公司行为，将个人资源转化为公共资源。对于业务部门而言，客户管理的目的是竞争力的集中，就是实现从游击队向正规军的转化。
对业务员而言，客户管理的价值在于通过客户资源有规则的透明化，扩大了自己的销售机会，同时依靠公司的力量，对重点客户进行维护服务。
明确了客户管理价值，对CRM系统实施的内容就有了比较清晰的认识。在这一阶段，CRM应该关注销售管理功能的运用，也就是在客户信息集中的基础上对销售机会进行有序地管理。同时，通过对客户的分类分级，挖掘重点客户，以便对销售机会进行管理的时候，合理匹配相应的资源。
明确了CRM的价值和内容，才是IT部门开始研发的时候。案例中系统开发过程虽然辛苦，却不得不面对闭门造车带来的尴尬。所以，技术部门在系统开发阶段，应广泛听取来自各方面的意见，当然，并不是说系统开发完全被业务部门的需求所左右，而是在保证核心功能的同时，在界面、操作等方面尽可能满足业务部门的要求。
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