-本报记者席大伟
这几年,IBM公司全球董事长、总裁兼首席执行官彭明盛不厌其烦地到处宣讲,他希望他的听众能够明白什么是全球整合企业,看看如今的全球化和过去的有什么不同。“精诚所至,金石为开”,距IBM开始整合的步伐已过去三年,到了今天,他们的这种策略终于开始了收获。
IBM的这场豪赌开始有所收获的最佳证据就是7月份发布的第二季度财报,该报告显示,IBM公司软件部门第二季度销售业务相当突出,并购了一些相关公司,计算机服务方面的质量得到提高,争取到了更多的客户资源。第二季度净利润与去年同期相比增长了12%,达到了22.6亿美元,总营收为238亿美元,与去年同期相比增长了9%。过去一年每股收益1.55美元,股价上升了50%——达到112美元,已经超出了IBM公司预期目标。各项收入达到了自2001年以后的最高点,IBM公司的整体利润率和营收得到了大大提高。
站在全球的角度布局
2003年起,IBM的股票价格基本上都低于标准普尔500家公司的平均值,即便公司的业绩都达到预期目标。当时的彭明盛其实没有了选择,IBM必须再进行转变,全球整合企业成为了一条途径。彭明盛说:“在全球范围内整合生产和价值交付。”在他看来,公司需要转变思维,“从公司选择做什么转向选择如何做,从公司提供什么服务到如何提供服务。”
对于这家巨型公司而言,最理想的模式就是:公司可以把内部的不同职能和业务切分成组块来处理。根据各国固有的优势建立相应的服务系统,IBM的思想逐渐失去了“母国”的概念,像天女散花似的把自己分散到低成本地区。于是,IBM在中国有了全球供应链,在印度有了全球IT服务供应系统,在巴西有了全球财务后端办公室。此外,IBM的全球支付中心设在中国上海,全球财务中心设在马来西亚吉隆坡,全球人力资源中心设在菲律宾马尼拉,全球援助中心和客户服务中心则设在澳大利亚布里斯班。
最大化发挥人的智慧
2005年,IBM开始建立一个新的人力资源管理系统,他们在上面录入个人技巧等信息。在这个基础上,设计出专门的数学公式,这样在收到一份合同时,公司就可以判断应当从各个中心派哪个员工去处理这项事务。研究人员们还开发出了用以描述公司内部各技能的标准和算法,以最大程度发挥员工的作用。在这个项目运行近10个月之后,IBM宣称它已经从中获益。误差率从15%降低到9%,同时,它宣称公司将员工的带薪时间的利用率提高了5%,这提高了公司的效益。
与那些利用低劳动力成本国家套利的公司不同,向全球整合公司演化的IBM更追求的是整合全球人才库。首先,它在全球范围内寻求与顶尖的大学合作,目的在于培养大批的服务专业人才,美国加州伯克利大学、麻省理工大学以及中国的清华大学都成了IBM的人才培养基地;其次,在软件上,它开始积极利用linux和其他开放的技术,来进行应用软件开发;最后在硬件方面,它与索尼以及东芝等公司共同开发电脑芯片。
整合战略也是一种创新
从实行的情况看,全球性整合企业的真正内涵是:能够真正从全球角度出发来规划战略、管理和运营,不同国家和地区将承担整个工业的某一部分,从而真正实现一个最佳的优化组合,那就是以最适合的成本,将最佳人才和技能应用到最适宜的商业环境,这种整合使扁平化、全球化的运营最终得以实现。
从国际企业到跨国企业,从跨国企业到做全球整合企业,IBM在每一次的商业全球化新浪潮中都走在最前面。在未来几年时间里,他们的这条路子有可能成为其他有意利用全球化趋势的企业学习的模式。
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