1987年11月,我国内地第一个大容量蜂窝公用移动通信系统在广东开通,由此,中国移动通信产业发展大幕正式拉开。2007年,在移动通信正式商用20年之际,南粤大地再传佳音——中国移动广东公司东莞分公司客户数突破1000万,东莞成为继北京、上海、广州、深圳之后,全国第五个移动公司客户数超过千万的城市,也是全国首个客户数超越千万的地级市。
今年上半年,东莞分公司的客户总数达到1054万人,占东莞1200万常住人口总数的近85%,相对于全国平均65%的市场占有率,这个数字意味深长。
“新兴市场中成长最快的公司”——中国移动总裁王建宙这样评价,同时他还说了另外一个评语:“东莞分公司的班子有思路、有激情、能干事。”
首个客户超千万的地级市
根据联合国有关部门公布的数据,2006年全球人口总数超过5000万的国家仅21个。在全球200多个国家和地区中,大多数成员的人口总数尚不足千万。
2007年4月27日9时,中国移动广东公司东莞分公司迎来了它第1000万名客户,东莞成为继北京、上海、广州、深圳之后,全国第五个客户数过千万的城市,也是全国首个移动公司客户数超越千万的地级市。
“如果说其他城市的工作可以说是‘筑坝蓄水’的话,东莞更像在是修筑拦海大堤——同样是千万级的客户数,东莞每年都要遭遇如同海水一般涨落不定的农民工大潮。”中国移动广东公司副总经理洪小勤说,“没有创新和探索,东莞分公司不可能创下一项又一项的历史纪录。”
事实上,2005年底,东莞分公司的客户总数还保持在700万左右,甚至出现了连续两个月的负增长。在严峻形势面前,正是“内外一致,形成合力;创新管理模式,决胜外来工市场”的鲜明决策,让企业迎来了新生。
有效拓展外来工市场
素有“世界加工厂”美誉的东莞聚集了近30万港台地区商人和来自全国各地的近千万外来工。“特殊的域情,决定了东莞分公司所服务的是一个倒置的、流动的金字塔结构的市场。这座城市5%的客户贡献了26%的收入,其余95%的客户流动性强,大进大出却不容任何运营商稍加忽视。”中国移动广东公东莞分公司总经理黄利超如是说。
失去外来工市场的代价是沉重的。从2005年11月底开始,东莞分公司连续两个月套卡的首推率下降,12月新增市场占有率从月初的74%降至65%,有效考核客户呈负增长的超过1.5万户。经过认真分析,渠道控制力弱是主要原因,这直接影响到如何将优质服务第一时间送到消费者手中!在区域服务营销中心工作的移动工作人员费孝双回忆,情况最紧张时的2006年1月,当地的一级代理商及直供点基本停止购进套卡,业务指标的大滑坡。
“我们反复思考,究竟问题出在哪里?最后我们得出结论——核心竞争力的缺失,在于渠道控制力弱,主控权几乎全部控制在批发商手中。”黄利超告诉记者。换句话说,市场没有问题:尽管外来务工人员普遍收入相对不高,但他们年轻、流动性强,绝对数量增长强劲,通信及信息需求旺盛,市场曙光仍在。由于忽视了自主渠道建设,到2005年底,最受这类消费者欢迎的标准卡的销售却主要依靠批发分销渠道,自有渠道销售占比仅为19%。
黄利超认为,一是销售商通过囤积产品和调节价格操纵市场,使得东莞分公司的促销和宣传无法有效传递到渠道的末梢;二是影响战略的实施,企业的发展需要渠道积极转型,增强服务、宣传以及新业务推广能力,但社会渠道却无心于此;三是社会渠道永不满足地追求更高酬金,忠诚度不高。基于此,黄利超提出了颇具创新的设想:为了向客户提供更直接、更健康、更优质的服务,一定要增强渠道的竞争力。
首先,收编社会渠道。2006年初开始,东莞分公司设立了区域服务营销中心,采用酬金与积分手段,与渠道商签订紧密型合作协议,发展直供渠道,快速扩大在渠道中的影响力和控制力。当年拓展社会网点1.39万个,直供比例从以往的28%升至80%以上,仅此一项就至少使东莞分公司2006年新增100万客户。
其次,组织“进厂营销”,集中精锐力量重点突破。针对东莞工厂多、分布广及工人收入低、通信需求旺盛的特点,东莞分公司抽调人手选择在工厂发薪、交接班、吃饭等营销关键时间段,重点针对全市123个千亩以上的工业区、78家5000人以上的工厂、54条重要的商业街以及156个城中村,进行“区、厂、街、村”四大区域重点服务,共开展1910场营销活动,有效拓展了厂区外来工市场。
再次,快速进驻非直接销售渠道,为客户提供更全面的服务渠道与方式。2006年,东莞分公司大力推进“无址渠道”的营销力度,在新型渠道建设方面取得初步成效。
增强企业员工归属感
“一个企业的管理,不论管理习惯、管理风格是否一致,总离不开两个方面,一是所谓刚性的,包括制度、流程、规范等,二是柔性的,可以理解为情感管理、激情管理,柔性的管理是一种润滑剂,能够使刚性的条条框框更好地渗透,以保证制度、流程和规范顺利地落地、实施。”记者了解到,到2006年,东莞分公司总经理黄利超先后两次在公司内部发表“万言书”,深刻思考了企业管理和人才建设问题。
黄利超告诉记者:“流程制度是我们自己制定的,它能够避免一些坏的事情发生;但是,太过依赖流程制度,往往会影响我们的效率,而且流程制度的建立经常会落后于业务发展的需要,所以,在加强流程制度的建设之外,我们还需要增强员工的责任意识,以弥补制度流程的不足。”
由于历史原因,人力资源政策上存在着一些不完善的地方,经过几年的发展,少量员工开始进入职业疲劳期,这在一定程度上影响了员工的归属感和工作激情。2006年起,东莞移动在公司制度和人员队伍建设两个方面展开了前所未有的改革。
在这一年,东莞分公司提出了“稳定、发展、真情”的阶段性工作思路。为此,东莞分公司从情感关怀、精神激励、引领成长三个层面,开展了亲近员工、关爱员工,为员工做好事、办实事,改革两种用工之间细微敏感的待遇差别,评选优秀社会员工,进行职级晋升,为经验丰富、学历偏低的优秀社会员工举办专升本课程班,为绩效突出、核心关键岗位社会员工转正等激情管理的系列活动,推倒了领导与员工、合同制员工与社会员工之间的两堵墙,员工归属感明显增强,满意度空前提高。这些改革措施所取得的奇效,被中国移动有关负责人评价为“管理及应变能力在广东乃至全国起到了很好的表率作用”。
东莞分公司网管维护中心员工冯丽芬就亲身体验了什么是“真情”。2006年中秋前夕,她意外收到了来自黄利超总经理的慰问短信,告知她的父母已经收到公司寄出的中秋月饼——心情澎湃之下,冯丽芬慌乱回信:“啊!我不知道他们写信了,今年真是太开心了!谢谢黄总的关心,我一定会更加努力工作,不辜负领导和父母的关心和期望!谢谢黄总!”
提供全方位的信息服务
2007年1至5月份,东莞分公司市场运营持续走高,各主要经营指标都提前完成,整体经营业绩喜人,优势十分明显。然而,在东莞分公司看来,盈利虽然是一个企业发展的根本,但绝不是企业发展的全部目标。
“正德厚生,臻于至善,这是中国移动的企业核心价值观。我认为,中国企业完全应当在和谐社会的理念下,从更高的高度要求自己,为社会和谐做出更多贡献。”面对记者的提问,黄利超如是说。
从2006年起,该公司开始为广大外来工提供资费低廉、内容丰富,涵盖丰富内容的全方位的信息服务。当年春节前,东莞分公司针对回乡外来工的交通信息需求,推出了车次、航班信息查询服务;节后,又推出求职信息服务,短短1个多月的时间,就有超过15万客户使用了这些服务。
此外东莞分公司还在全市71个服务厅开展“我爱我家”免费长途电话服务,每月为外来工提供15分钟的免费长途电话服务,重点帮助解决外来工与家人的情感沟通以及对留守子女的教育问题。记者了解到,活动开展以来,已有超过30万外来工享受了这种优惠,并以每天超过2000人次的速度飞速增长。
东莞分公司还启动了“东莞市‘新莞人’培训工程”,通过协助东莞市委、市政府共同为广大的外来工开展一系列的技能培训,通过短信、彩信、手机WAP网站等多种方式,使更多外来工获得更多的培训机会,提升他们的职业技能。眼下,这个名为“新莞人”的活动正开展得如火如荼。
东莞市常务副市长冷晓明评价说,东莞分公司在为全市信息化建设作出贡献的同时,各类活动也充分体现出企业的人文关怀精神。他希望,东莞分公司借客户数突破1000万之机,更多更好地回馈“新莞人”。
【责任编辑 朱青】
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