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2006～2007年，沉寂多年的IT分销业突然爆发，整体销售规模大幅度增长。 前几年，业内人士不断质疑IT分销商存在的价值。厂商的渠道扁平化策略，以及对终端零售企业和最终用户的重视，让分销商处于尴尬的位置。曾经帮助众多厂商在全国市场攻城拔寨的分销企业，一夜之间似乎成了只能承载物流和资金流作用的鸡肋。对分销商价值的低估，直接导致厂商对分销商合作策略的变化。同时，许多分销商也开始谋划企业转型。 2006～2007年，中国IT分销内外部环境不断变化。IT产能过剩，市场竞争的白热化，使整个供应链利润不断受到挤压，IT厂商的倒闭、兼并等行为更是直接影响到IT分销商的经营运作。而IT零售商和SI(系统集成商)等下游合作伙伴的话语权不断变大，也使分销商在整个供应链中的地位被削弱。 在这样的市场大环境下，IT分销商已经悄然发生改变。全国性分销商利用资金和物流优势，不断强化管理流程，不断尝试承接更多的产品线，区域平台作用明显加强；区域分销商开始探索零售、系统集成等新业务，以谋求业务转型；地市级市场的微分销商，其分销职能被扁平掉，逼迫他们只能把更多的精力投入到能带来更多回报的零售店面建设和行业采购中。 从结果看，IT分销商出现两级分化的情况。进入百强IT分销商行列的，尤其是排位在前列的超级分销商，其销售额普遍有较大幅度的增长，百强IT分销商第100名的年销售额已经突破2亿元。IT分销商进入低毛利率时代，对市场份额的过度竞争加剧了毛利率下滑的速度，也对IT分销商的资金、管理、运营能力提出了更高的要求。 销售规模的增长掩盖不了分销商对自身发展前途的迷惘，分销的未来之路走向何方，分销商面临抉择。 IT硬件市场增长趋缓 IT分销商是IT供应链的重要组成部分，受整个IT供应链变化的影响非常巨大。整个IT产业环境的变化，直接影响IT分销商的生存环境。产能过剩是全球性的问题。一方面，它使整个行业利润率降低，作为供应链中间一环的分销商能够得到的利润受到挤压，加速了渠道扁平化的速度；另一方面，产能过剩也使库存产品跌价的可能性大大增加，同时也加速了厂商调整产品价格的速度，对分销商的反应能力、执行能力等提出了更高的要求。 众所周知，IT产品价格变化大，留给渠道商的毛利率不断下降。无论是厂商还是分销商、零售商，一般都要通过提高销售额的方式来提升总毛利。2006～2007年，中国IT市场，尤其是分销商业务集中的IT硬件市场增长趋缓，加剧了市场竞争的激烈程度。由于IT产品单价逐渐走低，IT市场销售额的增长幅度远低于销售量的增长。 网络的普及极大地丰富了用户获取产品和价格信息的来源。层出不穷的IT信息网站，使原来信息不对称的弱势方—用户对信息的了解更加及时、准确，用户在采购中的主动性越来越大。丰富的信息，使用户不光可以从容地货比三家，还可以价比三家。这在很大程度上减少了商家的利润空间。这些压力传递到分销商，对分销商的资金实力和运作能力提出了更高要求。 中国的IT产业环境正在发生结构性变化，分销商必须高度重视，要么选择其他行业，要么就在IT行业精耕细作。 偏爱零售商和系统集成商 在目前的市场环境下，分销商对厂商的依赖程度非常高，厂商对分销商的影响也非常直接。 现在，业绩的压力使厂商已经不能仅仅满足于把货分给总代理，而要越过代理商和下级的核心代理建立直接的联系，并直接对他们进行资源支持。 越来越多的厂商还开始直接与IT零售企业合作，合作的对象既包括宏图三胞、恒昌这样的IT直营零售连锁企业，也包括国美、苏宁、大中等3C连锁卖场。同时，厂商与系统集成商的合作也不断加强。分销商能否给这些下游渠道提供优质、低成本的服务，决定了分销商能否实现持续发展。 在这些零售巨头和系统集成商的瓜分下，留给IT分销企业的市场份额又进一步缩小。 产业的变化，厂商之间的并购不断发生。像联想兼并IBM PC业务、希捷收购迈拓这些完全出乎业内人士预料的并购行为，显然对这些厂商的分销商也产生巨大的影响。尤其是被收购方的分销商，必须去适应新的游戏规则。有的分销商可能就此一蹶不振，尤其是那些以单一厂商业务为主的分销商。 最近一两年，厂商为了适应新的市场变化，在渠道体系的调整上更为坚决、主动。惠普、Acer等厂商的调整，对分销商和核心渠道都是难得的机会。分销商的反应能力要更快，才能抓住厂商变化的机会。这对分销商的组织架构、员工素质提出了更高的要求。 一线市场趋于饱和，使厂商对四～六级市场更加重视，不断加大在这些市场的投入。分销商是否有能力去服务这些厂商关注的市场，决定了分销商在厂商中的地位是上升还是下降。 厂商希望进入新的区域市场和行业市场的需求，要求分销商有更强的服务能力快速响应，并有能力积极推进。否则，厂商肯定会寻找新的合作伙伴。 总之，在与厂商的合作中，如果分销商跟不上厂商变化的节奏，就会不断丧失机会，直至被厂商淘汰出局。 选好下游合作伙伴 下游合作伙伴其实就是分销商的客户，他们的变化，对分销商的影响最为直接。他们销售的好坏，直接影响分销商的销售业绩。如果有下游渠道商因经营不善而倒闭，对分销商的影响将是致命的。在利润率超低的今天，一个倒闭的渠道商产生的坏账，很可能会抵消分销商在这个区域全年的盈利。 国美、苏宁、宏图三胞这样的零售型终端与分销商的关系，是既竞争又合作。在目前的情形下，由于绝大多数厂商和零售终端直接合作还存在一定问题，所以厂商大多通过分销商与这些零售终端进行合作。因此，在分销商与零售终端的关系中，合作的成分要远大于竞争。 连锁零售是全球发展的趋势。用规模化来降低成本，在家电、超市、建材等行业被证明是成功的商业模式。与传统电脑城出租店面和摊位的经营方式相比，以宏图三胞为代表的IT直营零售连锁模式更容易被消费者所接受。统一规划、统一形象、统一经营、统一收银、统一服务的宏图三胞连锁店，目前在国内已经超过120家。 由于IT产品价格变化快，产品更新周期短，对连锁零售商提出了更高的要求。我国IT零售连锁商也在不断探索、实践。目前，在解决了管理经验复制和人才培训等问题后，直营连锁模式的店面在全国范围内发展迅猛，各区域连锁零售商发展也如雨后春笋般出现，逐渐形成了一个良性循环。 经过多年的扩张和争斗，国美、苏宁、大中等家电零售连锁企业在家电市场的份额趋于稳定和饱和，IT业务已经被他们确定为新的利润增长点。目前，他们凭借服务和信誉的优势吸引了众多IT厂商，合作厂商也逐渐从边缘过渡到主流。 系统集成商和有行业背景的三产公司是厂商近期关注的一个重点，主要原因是他们能够有效覆盖厂商的传统渠道覆盖不到的行业用户。对客户需求把握能力和服务能力的不断提升，使他们在与分销商的合作中占据了主动地位。能否服务好他们，是增值分销商面临的巨大挑战。 从下游合作伙伴的环境看，要想服务好这些厂商眼中的香饽饽，分销商必须在服务能力方面再上一个台阶。 作者：赛迪网-中国计算机报 分销商两极分化 2006～2007年，尽管市场竞争依然激烈，但IT分销行业的总体营业规模大幅增长。百强IT分销商2006年整体销售额首次超过1000亿元，达到1009亿元，比2005年同比增长13.1%。 对于分销商整体销售额的大幅增长，以神州数码为首的分销巨头们贡献巨大。此次百强分销商评选，前10大分销商的销售收入都超过20亿元。与此同时，排名百强之外的区域分销商或微分销商的销售额增长非常有限。究其原因，全国性分销商不断扁平化渠道架构、缩短供应链环节，是导致这种情况发生的根源所在。分销商越来越深入区域市场，不断开拓新的下游渠道商，原有的区域分销商和微分销商的分销职能被大大削弱。 随着分销商销售额的增长，对资金的需求也相应增大。资金链是否安全，将直接影响分销商产品运作的效果。分销商应该特别注意，不要因为资金问题而导致业绩下滑，甚至退出市场。 许多分销商在开展IT分销业务的同时，也开始涉足零售、系统集成等业务，有的甚至开始尝试软件开发业务。综合业务发展给分销商带来了更多机遇，但也带来了巨大的挑战。随着管理难度的加大，对分销商的战略制定能力、多业务的平衡能力、资金的运作能力，都提出了更高的要求。同时，这些新业务很可能和其下游合作伙伴产生冲突。如何处理这种竞合关系，也是对分销商的一大挑战。 分销业务对资金的数量和运作能力的要求非常高。很多区域分销商在激烈的市场竞争中，没有积累足够的资本，面对低毛利率，在急需靠扩大销售额来提升毛利的压力下，他们在资金方面还存在很大缺口，这给分销商之间的并购创造了很好的条件。2006年，业内盛传的几件分销商并购案并没有结果。但是，分销商之间的并购的确是区域分销商以资源换资金、快速发展壮大的捷径。 现在，以联想、惠普为代表的IT厂商越来越重视四～六级区域市场。全国性分销商为了更好地满足厂商的需求，不断加大在区域分支机构的资源投入，增加业务覆盖区域。单品牌业务为主的分销商，基本上是做市场主流的品牌。这些品牌因为市场份额大，市场相对成熟，所以增长较慢。但也只有这些品牌才有资源去开拓四～六级市场。他们会逐渐选择与地级城市甚至是县级市的分销商合作，压缩上一级分销商的市场空间。因此，单品牌业务为主的公司一定要未雨绸缪，及早寻找新的代理产品，或者积极思考转型方向。 转型是出路 中国IT分销的低毛利时代已经来临，处于红海中的分销商们该怎么办？ 美国有家医疗器械公司，主要面向医院销售手术剪刀、医疗纱布等医院用品。由于这样的公司在美国数不胜数，激烈的市场竞争令企业举步为艰。为了区别于其他的同行，他们开始从医院的需求入手，试图为其提供不一样的服务。他们经过调研发现，每次手术前，护士都要从库房领取多达几十种的手术用品，库房和护士都不胜其烦。经过深思熟虑，该公司把每次手术所需要的各种用品都设计到一个包装箱中，这样就大大方便了库房的订货和护士的领用。凭借这个方案，该医疗器械公司一举成名，现在已经发展成美国最大的医疗器械公司之一。 分销商及其下游合作伙伴处于产业链的最下端，无法在产品技术方面进行创新，即便找到新的蓝海，因为没有较高的进入壁垒，蓝海也会很快变成红海。 企业转型，并不是说要离开IT分销行业，而是应该根据市场需求、厂商需求、下游合作伙伴的需求，调整企业发展战略，锻造新的能力。 从卖一个个单独的医疗器械，到卖一个个整合的手术用品工具包，这种变化不仅是从销售单一产品到销售整合方案，而是从产品导向完全向客户导向转变，支撑这一切的实际是企业的经营理念和运作体系的全面转型。 表面上看，分销商经营的是IT产品；实际上，分销商提供给下游渠道商的是他们的服务。所以，分销商的转型工作就应该从降低服务成本、提高各种情况下的服务能力入手。 在降低服务成本方面，首先应该减少供应链环节，也就是通常所说的渠道扁平，这样才能提高每个流通环节的销售毛利率；其次，分销商应该强化内部管理、优化内部流程、严格信用管理体系；再次，分销商应该善于利用各种信息体统，加强与下游渠道之间的信息交流；最后，要抓住核心渠道商，把更多的资源投入到能产生更多效益的重点渠道商身上。 在提高服务能力方面，分销商尤其要注意针对厂商关注的区域市场、中小企业、零售终端、行业覆盖等方面，强化对这些领域的下游渠道商的支持，这样才能从厂商那里获得更多的资源。 神州数码在许多产品线上都开始规划，要把渠道开拓工作扩展到更多的四级市场。针对厂商重视的行业市场，神州数码的许多产品线都设置了专门的部门负责开拓相应的渠道。 联强国际在与家电连锁的合作中，针对他们在结账、供货方面的特点，摸索出一套相适应的运作体系，专门设立对账人员。先下手的联强因此获得了非常好的回报。目前，联强在家电连锁卖场的IT销售中占据了很大的份额。 讯宜国际则通过IT放心店的运作，为DIY渠道商提供了装机时所需要的一整套产品解决方案，让渠道商以最便利的方式得到了相关产品，而且渠道商在保持一定销售额的前提下，可以获得讯宜在价格方面的强力支持。这种主动整合零售商资源的做法，无疑会让分销商在供应链中占据更有利的地位，同时自身也就大更多发展空间。 中国IT分销环境的变化给分销商带来了巨大的挑战，同时也提供了巨大的机遇。IT分销商只有根据环境不断调整自己的经营策略，增强自身竞争力，才能把命运掌握在自己手中。
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