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一位跨国IT企业中国研发中心的负责人在与我沟通时谈到，跨国企业在中国的研发中心的战略重心转移可以用三个阶段来概括：第一个阶段，将本公司在欧美市场的产品拿到中国来，进行本地化；第二阶段是进行全球化的研发工作，主要是接单和外包；第三阶段是研究中国本地的用户需求，研发出产品后，推向中国乃至全球市场。
例如SAP，其中国研究院与很多国际企业一样，在刚进入中国时，也做过SAP软件的汉化工作。随着市场环境的不断发展变化，现在SAP中国研究院研发的是面向全球的产品，主攻方向为ERP的中小企业版。而这个版本很大程度上是直接针对中国本地用户的需求进行研发的。SAP中国研究院定期邀请合作伙伴和中小企业用户来聊聊天，进行灵活多样的市场沟通，再把这些沟通的结果反馈到软件中，不断改进产品。可以想像，当他们以比国内竞争对手高很多的工资，与国内竞争对手争夺人才，却又在研发符合中国本地习惯的产品时，是多么强大的竞争对手。
与SAP类似的还有很多跨国企业，他们在中国市场上的研发中心都在为企业全球价值最大化做着不懈的努力，在为进一步深耕中国市场而绞尽脑汁。
中国企业家对此并非一无所知。一位中国企业的老板也在与我的一次谈话中表示了他的忧虑：跨国企业对于中国用户需求的研发比我们本土企业要深入多了。诚然，这些跨国企业拥有全球资金实力做后盾，拥有他们多年以来在全球市场上积累的市场经验做积淀，拥有世界领先的企业经营管理人才，当他们倾注全力了解中国市场时，我们很多稚嫩的本土企业的实力不免显得单薄。
过去，本土企业在与跨国企业的竞争中取胜靠的是对于中国市场了解得更深入。今天，随着跨国企业对于本地需求了解的深入，我国本土企业应该如何与之抗衡？在资金、技术、研发和人才等各个方面都居于弱势的本土企业还能够凭借什么做大做强？
本土企业迫切需要发起反击战。
从企业角度而言，反击战可以从三个方面着手。第一是倡导制定适合中国的标准，很多时候标准可以将一些竞争对手挡在门外。第二是形成产业链上的细化分工。BEA就曾经谈过，由于技术储备、资金和人才有限，本土企业要想在SOA领域全面突破非常困难，但是可以在国际分工的大背景下与跨国企业或者本土企业形成合作关系，找到自己的定位。第三，锁定重点领域。处处突破是不可能的，在精力有限的情况下，就某几个关键性的领域进行突破，才是明智之举。从这个意义上来说，国家当年的“863计划”就锁定了很多关键领域。
其实，其他行业已经有生动的例子在眼前。奇瑞汽车在大众、本田等国际巨头蜂拥到中国进行竞争的环境下，通过自主研发，找到了自己在全球市场中的定位，不仅在国内占据了市场，还将产品远销到越南、印度等国家。我国以长虹、海尔等为代表的家电企业的崛起也是一个很好的例子。在洋家电一统天下的市场环境中，民族家电业不断攻克技术堡垒，最终开始出击全球市场。
无论什么反击，最关键的是要拿出真本领，想设立标准门槛要有过得硬的产品和技术，想和别人合作得有资本，锁定特定领域也远不是拍脑袋想出来的——所有一切的基础，都要靠不断的思考和之后的自主创新。
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