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谁能想象，自己在股市或基金市场上的钱被挪用了的感觉? 但越不想看到的场面越控制不住地出现，海通证券中关村大街证券营业部总经理王胜挪用客户近亿元资金，广东证券长春桥路证券营业部总经理饶金良挪用资金近2000万元，各被判处有期徒刑9年和8年;南方证券公司管理混乱、内控不力及经营不当，直接导致了财务、资金状况持续恶化，2005年4月29日，证监会宣布关闭南方证券;大鹏证券由于管理层投资决策失误、挪用巨额保证金最终欠债累累，于2006年1月24日不得不宣告破产——2005年以来，已连续有17家证券公司因挪用客户保证金、超范围经营委托理财业务等违法、违规行为而被责令关闭，营业部负责人也受到了相应的法律惩处。 在历史上少见的大牛市中，证券公司自身的风险管理和控制尤为揪消费者的心。请看本期案例——《盈利与风险的博弈》 集中财务管理、共享财务服务建设进展顺利，在业界获得普遍好评，但刘雪枫依然很难舒展额头、会心一笑。 承载着整个公司财务管理重担的集中财务管理制度还没有完善，各营业部精简下来的财务工作人员虽然都找到了自己的位置，但融入到新岗位还需要时间;改革初期因为强调可实施性过多考虑各营业部特色而遗留的问题还没有完全得到解决;改革以及行情高涨导致的管理基础工作亟待加强…… 作为财务管理体制改革的执行者，国泰君安公司计划财务总部总经理刘雪枫仍然面临诸多问题。 小循环到大循环 和所有的证券公司一样，国泰君安在发展初期也经历着各营业部过分独立的困扰。 “证券公司在发展初期，营业部非常独立。业务独立导致财务独立，加上一个月才出一张报表，结果是管理失控，业务违规，造成风险。当一个操盘手把钱装入自己腰包时，总部根本不会知道;三天之内的非法交易，总部永远不会知道。”中国人民大学博士生导师、用友软件高级专家张瑞君揭示了证券公司运营风险的根源。 既然根源在于管理的过分分散，那集中起来不就可以解决问题?从2005年开始，国泰君安就陆续的引用各种集中管理的软件系统进行改革。 “人财物都统一到总部进行管理，风险当然要小很多，各营业部私自挪用资金的情况就很难再发生。”这是很简单的道理，但实施起来却困难重重，因为各营业部都有着完整的自有资金财务流程，总部很难及时、准确地解自有资金的变动情况。必须打破以营业部为主体的财务小循环，建立以公司为主体的财务大循环，才能实现财务真正的集中，实现集中财务管理降低经营风险。 国泰君安总工程师左峰不无骄傲的表示：“国内集中财务风险控制的证券公司，我们是第一家。”但先吃螃蟹的人未必感受到的都是蟹肉的美味，也很可能被蟹爪刺伤。国泰君安很快发现收紧后的管理应该如何进行成了摆在面前的巨大难题，可怕的是，还没有成功的案例可供借鉴。 似乎有些被逼无奈之意，国泰君安把目标瞄向了国际巨头，开始了一系列的探索，刘雪枫等一些具体改革操作人员开始不时到跨国公司观摩。作为流程再造的总工程师，左峰的工作更是需要探索新的模式。 集中财务项目组在考察中发现，跨国企业在扩张建立分支机构的过程中，创立了一种新的模式——共享服务模式：把世界各地分子公司一些共同的业务、共同的流程剥离出来，放到价钱比较低廉、管理起来比较容易的共享服务中心。比如摩托罗拉公司把全球会计服务中心放在天津，处理90%的全球应付帐款业务、80%的公司间往来业务和固定资产业务等。 2006年，国泰君安提出了财务共享中心的管理思路：改变营业部独立财务主体的状况，实现全公司财务集中管理，实现财务信息的集中，通过财务程序控制实现对整个业务程序的控制和监督，以控制风险，降低成本，提高效率。同时，与用友合作，建设一套适合国泰君安的基于财务共享中心的软件系统。 组织架构调整与流程再造 集中财务管理体系的实施必然伴随着人员和组织架构的调整，因为各营业部的财务工作人员基本上就没有存在的必要了。实施集中财务管理以后，国泰君安精简掉了约一半的分支机构财务工作人员。 “如何安置精简掉的财务工作人员是我们在进行改革之前就必须考虑的事情。”刘雪枫非常感谢国泰君安的高层领导在公司整体改革中对此充分考虑并做出了周密安排，为精简下来的财务人员提供了很多竞聘的岗位，尽量保证每人都有上岗机会。 仅仅集中财务管理还不能牢牢控制营业部的人事、业务等。随着改革的深入，国泰君安决定撤营业部，设立区域和分公司，把组织架构又原来得分权式M型组织架构变成现在大企业通行的矩阵式组织架构。 总部成立营运线和营销线总经理，分别垂直管理各区域、营业部的营运业务和营销业务，区域管理总部对应设立营运总监和营销总监，主抓区域内各个营业部的营运和营销工作。原营业部总经理的权力得到分解，实现前(营销)后(营运)台分离，总部可以集中调动资源，部署策略，高效的完成项目。国泰君安由此形成了两横两纵的矩阵式管理模式，大大提升了总部的风险管理水平，加强了集团整体的盈利能力。 根据现行的三级组织结构：公司总部、区域营销总部和营业部，国泰君安在总部创建财务共享中心，区域设立财务共享中心的派出机构，取消全国110多家营业部的财务部门。其中，区域营销总部指的是全国按照地域划分的23个区域总部和5个并列的分公司。 为了更好的把控风险，各个区域都设立一个风控专员的职位，部分原来熟悉本区域财务状况的精简下来的财务人员刚好可以派上一部分用场。 搭架构相对容易，如何在实际工作中贯彻执行难度很大。实际上，执行的过程也就是让企业在改革中异常头疼的流程再造过程。国泰君安选择了制定统一标准，强制执行。 “改革对多年形成的权利和利益格局形成冲击，甚至管理习惯、流程的变化，必然会引起相关利益主体的反抗，这是集中财务管理实施中最关键、最重要的问题;集中管理也可能带来责权利方面的变化。解决这个问题最根本的，在于贯彻公司决策层改革的决心和意志。”国泰君安的高层基本上是无条件支持改革。 制度环境和文化环境的不同也为统一管理带来困难。国泰君安的网点覆盖几乎全国所有省市，缴纳社会保险有高有低，服装、体检、员工餐费等以前都没有统一的规定;这么多营业部多年形成的习惯不一，大家都强调自己的特殊性，像东北需要取暖费，广州却需要降温费，深圳的习惯是过年发利市，无法统一。 业务和财务分离的困难也是组织架构调整后非常突出的问题。“财务共享集中管理后，公司所有的业务、跟财务有关的审批和支付行为都要经过总部，那么总部共享中心以什么样的形式、标准来对待这些业务?或者说如何合理划分业务和财务的界限成为必须解决的问题。我们的理解是以公司的制度和预算为标准，符合制度和预算的，共享中心只是进行形式上的审核，看要素是否齐全，金额是不是对，分类是不是正确。超出制度预算的，财务人员才作出实质性判断，特殊事项需要报相关部门领导审批。必须加强财务人员的独立性，同时加强与其他各条线的配合。” 另外，内部集中共享管理模式改革与外部环境的关系业非常棘手：内部管理必须适应外部的接口，工商税务要检查报表，银行也一样，北京可能跟上海的做法就不一样，要实现全面的资金集中支付，有一定的困难，必须跟外部环境相互衔接找到合适的解决办法。 6月底，刘雪枫等人去参观了惠普多维的矩阵式组织架构，感受颇深，认为共享服务中心的作用的确很先进，是集团化公司内部管理的发展方向，但是国内公司，包括国泰君安要建立适合自己的共享模式，受制于企业内外部多种因素的影响，任重而道远，需要不断探索创新，找到现阶段适合中国国情和企业自身的路径。
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