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光环和锐的目标，就是通过软件，把建筑工程项目管理标准化 文/本刊记者王婧 夜里两点多，朱斌才关掉办公室的灯，离开公司。像这样工作到深夜，对他来说早已不是一天两天。他离开的时候，还有好几位工程师在灯下加班。尽管公司去年已经结束了开发期，许多人还是习惯于这样的工作节奏。 朱斌是北京光环和锐技术有限公司的总经理。去年，公司辛苦研发了6年的工程管理软件终于获得了成功。 “成功和付出是成正比的。软件成功之前，我们总共研发了7个版，正式推出的是3个，失败没有推出的4个。研发人员来了走，走了来。来来往往总共有260多人。现在软件成功后，客户渐渐多了。桃种熟了，就等着摘了。”朱斌脸上流露出一种欣慰。 光环和锐开发的，是从项目招投标开始，一直到项目完工并投入运行，全程用数字化方式进行管理的大型工程管理软件。 艰难的研发之路 上世纪90年代，朱斌在辽宁一家乡镇企业做外贸。7年时间，企业的价值由1500万元做到了数十亿元，这对一个乡镇企业来说，几乎是不可想象的。 带着一笔不小的回报，朱斌回到北京，于2001年收购了当时负债累累的光环和锐公司。这是一家1997年就已经成立的公司，曾经非常出色，是当时北京16家高新技术产业之一。当时的排名甚至在清华紫光前面。 公司为通州区和丰台区政府做了电子政务业务，业绩相当不错。但是，电子政务这种业务，就像人们购买家电一样，有了一台一般就不会再买第二台。公司忽视了后续产品的问题，几年之后，市场逐渐缩小。 而且，更换电子政务系统比较麻烦，一般几年内不会更换新系统。当所有需要电子政务的机构都配备之后，行业空间越来越小。软件业工资又普遍很高，公司没有好的收益，很难维持。成立四年后，光环和锐公司便进入困境。 朱斌决定吸取教训，寻找一个行业空间还很充足的领域。朱斌和很多铁路工程师和铁路局干部都是相识多年的老朋友，利用这一优势，他决定做一款针对铁路大型工程的管理软件。 “我不是特别懂软件。当时没有想到开发这样一个软件会这么久。研发期间所有员工工资要发，但是没有收益，等于一直在烧钱。直到去年为止，我们的软件才终于成熟推广。盈利开始变得可观，日子终于好过了。其实最艰难的不是资金，而是如何带领整个队伍。”朱斌说。 其实，在朱斌带领第一支团队做出第一款软件时，客户给他们的回复是否定的。朱斌这才意识到，软件工程师对行业的理解和实践还有很大差距。 不行就再来。2003年，公司拿到了一笔投资，朱斌找到中科院，希望能合作开发软件。后来，光环和锐和一家中科院与日本合资的公司进行了合作。4个月的研发工作后，负责合作的一个主要日本工程师便坚持不去了，宣布放弃。他认为铁路工程项目往往分散在全国各地，差异性大，这样庞大的工程系统没法用同一款软件进行有效管理。和中科院的合作就这样中止了。 但是朱斌并没有放弃。研发中，朱斌前后送走了4班人马，常常是一个五六十人的团队走了，又组织一个团队，然后又走，走了又有新的。只有公司的主要技术负责人王剑一直坚持和在一起。 到现在，朱斌还十分感激西安的中铁二十局在研发过程中的大力相助。 除了资金上的支持，整个研发过程中，中铁二十局组织了一支40多人的团队，与公司进行合作，提供各种必须的行业知识和实践经验。 “计算机人员想的是计算机，工程人员想的是工程，一直以来，我们在研发中未能将两者很好地结合。”最后朱斌想出一个办法，他把工程人员都派到工地里，亲自去进行一段时间的实践，然后再回来开发软件。 尽管艰难，朱斌最终还是如愿以偿：“所有员工和我都掉过眼泪。但是不管别人怎么想，我一定要把这个软件开发出来。现在这班人是第四班，也吸取了很多前几班人积累下的经验。我们咬着牙，最终还是开发出来了。” 给用户带来的效益 工程管理系统可以清晰记录各种原数据，随时了解各种工程信息，以便及时发现和分析解决问题。但是软件的真正目的不是收集数据，工程管理软件是一个平台，关键是将管理思想进行克隆，融入软件之中，对企业的实际运作进行管理才是最终目的。 公司根据每一个客户的需求，设计出样板，然后让客户审核，再进行修改。“我们做的软件是一个平台，相当于一个电源插座，所有的功能，也就是模块，是一个个的插销。所有的东西都是灵活的，客户需要什么，我们就往上插什么。”朱斌给《科技中国》打了一个形象的比喻。 就像windows操作系统需要安装office等软件才能使用一样，工程管理软件的平台上需要各种模型。目前的项目管理软件，把招投标过程、延工计价、物资管理、成本核算、人力资源、机械设备等等全部纳入到一起。软件根据不同的管理角色进行矩阵式的分层，在此基础上做一些基本的模型给客户。客户根据实际需求再做一些调整。 工程管理软件给企业带来的效益还未量化，但是带来的效益却是显而易见的。 通过这套管理软件，企业的决策高层可以时刻掌握工程的决策情况，包括资金动向、施工进度或变动、物流情况等等。比如，某天突然下雨，工程进度要改变。简单的不干活是不够的，还必须考虑应该用怎样的方式进行弥补，才能尽可能减小对进度和投资的影响。 工程管理软件还有助于施工企业分析投入和产出比。以前没有这个系统，只能一个项目一个项目去考察，但是如果项目分散在全国各地，考察数据就存在速度慢、过程复杂的问题。朱斌开发的系统是集成化管理，多个项目同时运行，还可以进行横向和纵向的比较。比如通过分析，决策层可以知道近一年或者三年承揽的所有工程中，真正带来利润的是那些项目。 管理软件还可以给企业带来直接的经济价值。 朱斌算了一笔账：“一个负责500多个项目的企业，需要向银行借款60多亿元，但是500个项目可能存在的沉淀资金就有40亿元。利用工程管理软件，可以统筹配置沉淀资金，减少40亿的贷款。仅这一项，一年就可以节省几个亿的利息。” 又如物资采购，集中采购的价格和批量采购有很大差距。很多材料，可能数量500吨采购是一个价，1000吨采购就会优惠很多。把所有项目工地的需求加起来一起采购，往往可以获得最优惠的价格。 工程管理软件有详细的数据记录，能把质量、安全、环保等整个施工过程中的关键环节都置于严密的监管之下，便于责任追溯。比如工程的某一个部分使用的材料是那家企业的，什么批号，都能清清楚楚地记载在案。“工程管理软件就像十字路口的摄像头。”朱斌说。 在工程采购过程中，由于缺乏监管措施，不同的采购员采购材料的价格可能会有很大差异。比如不同采购员买相同型号的砂轮，在账上登记有的是40元，有的是140元，一个砂轮就可能产生100元的回扣。集中采购将一切数据记录在案，一比较就很容易看出问题。 工程管理软件还可以对资金数额的上限进行控制。比如修建一面墙需要多少资金和材料，软件中都会规定详细的数额，一旦超过，软件就会自动报警，引起管理层注意。朱斌希望这套软件可以减少国有资产的外流。 以前工程管理往往起着灭火队员的作用，哪里出了问题才知道着手解决。工程管理软件把事后解决问题变成了事前和事中的预防，把灭火队员变成真正的管理层。 如果一个工程管理者同时承担着600多项目，一个个亲自考察，开飞机也来不及。但这却是铁路工程局最经常遇到的问题。工程信息不能及时量化，出现问题就不容易及时发现。如果管理层每天打开电脑就能看到各种数据，进行比较，进度和计划不一样时就可以马上调查，并尽早解决。 标准化使管理趋于精细和严格。工程管理是一门复杂的科学。什么时候需要什么材料？什么时候买？买多少才最经济？都必须进行严格的预算。朱斌很推崇美国世界贸易中心的重建工作，认为其在工程管理软件应用方面做的十分出色。 世贸大厦的重建在由于要在市中心进行，因而缺少堆放建筑材料的仓库。没有仓库，工程管理层就提前3年做好订单，用软件安排和记录好每天的工作，以及每天需要的材料和数量，并和供货厂商联系好，到时间准时送货。由于安排井井有条，尽管没有仓库工程仍然进展顺利。 大项目工程规模大，动辄上千亿元，一批采购太多材料，又没有足够的地方放置，选择新仓库以及来回搬运的费用，会给企业造成资金压力。如果管理软件应用到位，一个星期的材料备足就够了，这可以给企业节约很多成本。 中国的“麦当劳” 到目前为止，中国工程行业里没有标准。建设部至今也没有出台相关的行业标准。朱斌认为，只有企业的管理标准化了，管理质量才能得到保证。 公司的终级战略是要改变整个软件行业的交互模式，形成中国建筑行业信息化管理的标准化。现在的软件模式是，做一个软件，然后教客户怎么应用。而工程管理软件提供的平台是，让专家、工程师指导企业自己将管理思想写入软件，自己把需要的功能配置好，就像使用word和excel一样，真正做到企业自己做自己的软件。 朱斌一直以来都有一个想法：“标准化是最有竞争力的。谁掌握了标准，谁就掌握了垄断。如果把这个软件做成一个工业化的流水线，就能把中国的工程行业做成麦当劳。” 朱斌解释说，麦当劳在中国各地有很多分店，每一个店招的都是初中、高中毕业生。但由于采取了流水线式的作业，所有分店的运行都按照总部的统一标准严格执行，即使聘请的人员学历不高，也同样经营管理的很好。很少出现卫生食品检查不合格的现象。 麦当劳所依靠的就是一套固定的管理模式，即现代化的流水线管理，把人的行为固定化，只要严格执行就不会出现大的问题。 在中国，一个工程项目有很多的项目经理，他们的素质参差不齐。中国在建设初期，工程扩张非常快。那时中国做了许多豆腐渣工程。到现在为止，包括煤矿，也都事故不断。 朱斌希望像麦当劳那样，使工程管理标准化。他想提供一个工具，把工程建设中人的行为规范化。把一个好的管理经验做成一个模型，所有行为都按照这个模式走。这样就能保证工程管理质量。 朱斌告诉《科技中国》，做好一款工程管理软件的关键在于吃透行业，将实践与理论充分结合。 德国著名的管理软件公司SAP， 1995年进驻中国，2007年已经是12个年头。尽管有先进技术做支持，在铁路工程管理方面，只要有光环和锐在，SAP始终没能在投标中胜出。 朱斌谈起SAP，感受良多：“整个大的管理平台我们没有SAP强。但是中国铁路工程方面，我们强。SAP离中国实践太远了。凭借强大的技术优势和多年的管理业务经验，SAP可能会觉得在中国他们是最先进的。但是中国的工地和德国的工地不一样。”不过，朱斌也不得不承认，中国工地上的工人素质要低于德国工人。但或许是因为此，德国先进的技术无法管理中国的工地。“所以做一单，失败一单，最后就做不下去了。”朱斌说。 光环和锐的技术总工王剑给打了一个形象的比喻：“SAP的管理软件好比是一套很好的航空服，可是中国企业还是一个没有成熟的孩子。让他穿航空服，只会喘不过气来。中国的企业必穿中国的‘衣服’。我们的软件就是一件合适的衣服，随着中国企业的成长，这件衣服也在长，等到企业长到能穿航空服时，我们的软件也已经成长为航空服。这就是我们的想法。” 对软件来说，复制是一个永远的话题。朱斌并不担心他的软件会被别人复制：“软件谁都能复制，但是管理思想无法复制。关键在于吃透行业。不可能有人再找到那么多专家和工程高层管理者帮着做一个软件。客户不断提出新的要求，我们会通过升级包的方式，不断把新的管理思想融入软件之中。客户一直在使用，软件也一直在升级。等别人克隆出一个类似的东西，我们又进步了。” 从某种意义上说，互联网消灭了空间。这给任何事情的合作提供了无限的可能。合作成为互联网时代不变的主题。光环和锐与用友软件股份有限公司、SAP公司、中科院都合作过。工程管理方面的优势只是一个方面，在其他许多方面有一些很强的公司，早已存在。比如财务上，很多很好的专业公司已经做好了财务软件，如果直接将他们的软件插到平台上，就可以省去许多人力和物力。 “我们做我们最强的，不会贪大。”朱斌说。 目前，朱斌正在酝酿上市。他想以此给员工们增加压力——国内的工程管理软件竞争很弱，朱斌想在国外上市，在一个更大范围内和国外的软件一起竞争，给技术人员提供研发的动力。 在朱斌的办公室里，放着一块一亿四千万年的恐龙化石。那是三只曾经生龙活虎的小恐龙。朱斌说：“那么大的恐龙，下的崽这么小。”也许他真正想说的是，这么小的恐龙，也是不可小觑的。
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