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原地踏步三年后，全球电子商务巨头的中国演出总算开始了 本刊记者罗燕 到底要不要把“亚马逊”这个名字放在“卓越”的前面，这个文字组合问题让卓越网总裁王汉华用了一年时间才做出决定。 卓越网是中国两大网上零售寡头之一，在普通用户中人气很旺，而其母公司亚马逊─作为全球最大的网上零售商─为高端人士所熟知。 最终管理层决定搞平衡，将卓越和亚马逊的品牌一并留下，不过把“亚马逊”放在了“卓越”后面。在6月5日首次访华的网络业传奇人物杰夫·贝索斯看来，“卓越亚马逊”由此成为一家跨国互联网巨头在中国成功实现本土化的典范。 但是亚马逊在中国的本土化努力，远比花一年时间来定名要费劲得多。 自从三年前被亚马逊收购以来，卓越网到底要不要朝着母公司的方向转型，亚马逊总部和卓越创业团队的分歧僵持了很长时间。卓越创始团队坚持原来“小而精”的图书音像战略，而亚马逊希望按照其在美国的成功模式，增加销售产品的品种。 这个分歧导致的肉眼可见后果包括：在2004年9月被亚马逊收购后，卓越网的发展几乎像停滞了一年，包括创始人团队在内80%的原员工陆续离职。从那以后，坊间关于卓越网转型的各种议论就一直不断，不少人认为卓越网在这三年的僵持和互相说服中，业绩并无重大建树，还浪费了宝贵的时间——不但没有大力巩固过去的优势，反而使自己的定位含混不清。甚至有消息称卓越网2006年亏损额达到9000万元，不过卓越并没有表现出像传言那样糟糕。 那么，花费了三年时间后，亚马逊的中国网站究竟有否明确在中国市场的战略？对此问题贝索斯的回答相当含混。他指出卓越是亚马逊在全球增长最快的地区之一，每年的增长都超过百分之百，“未来，亚马逊将加大对卓越的投资……”除此之外，面对中国观众，他绝大部分的时间都是在回顾亚马逊十年历史。 不管怎样，在贝索斯来华的这个上午，结果已尘埃落定——最终，强势的亚马逊和贝索斯胜出。卓越终于花费3年时间完成了其“亚马逊化”的转变。 “亚马逊化” 贝索斯对用户体验的总结是：成功的电子商务零售企业有一些共通之处，比如繁多的品种、低廉的价格，另外货运的配送速度要很快、要便捷——三年来，卓越网的调整基本都是在围绕这个主题：从图书音像的卖家到网上商城的蜕变。 于是，其产品种类增长了32倍，现已囊括数码产品、母婴用品等，网上商店从6个增加到20个，货到付款的城市增加到334个。与之相应的是硬、软件条件的提升。从去年5月开始，卓越网在北京、上海和广州的库房也各自扩张了数倍。不过这也给卓越网的库存成本带来了巨大压力。因为卓越一直坚持24小时内发货的承诺，这是其最大竞争对手当当网承诺时间的1/3，但卓越也相应负担了大量产品的库存量。 卓越网从亚马逊那里拷贝来的规范的运营系统和先进的IT解决方案，也会使其在马拉松战争中处于有利位置。有消息称，当当网最近加盟的首席技术官就是从eBay挖来的，目的就是为了补上系统建设方面的短板。 当然，卓越的“亚马逊化”举措少不了一个更令人惊喜的东西——亚马逊成功的制胜法宝,“个性化推荐”功能。这项十年前就已经被亚马逊开发出来并不断升级的功能，是为用户“量体裁衣”的极佳工具。2006年年中，来自亚马逊总部的一个工程师团队进驻卓越网，现在这一功能已经出现在了新挂牌的“卓越亚马逊”网站上。卓越网总裁王汉华认为，这也是互联网零售商相对于传统零售商的重要优势。只要用户使用亚马逊网站，其系统就会纪录用户的浏览历史和购买历史，并据此为用户推荐其可能会产生购买欲望的产品。如今，当网络时代从“大众化”进入“个性化”之后，这种个性化推荐机制变得炙手可热，甚至有人认为其是继搜索之后的下一个互联网热潮。不少新兴网站，如Pandora、iLike、WhatToRent等网站都把推荐技术作为其发展重点。 同时，亚马逊的另一个杀手锏——社区评论，也移植到了卓越网上。如今，卓越网页面的显眼位置摆放的是推荐的社区评论，王汉华希望借此培育社区，增强用户粘性。 取悦老板顾客 比调整商业模式更大的难题，对“卓越亚马逊”目前的管理者来说，有可能是企业文化问题。 在刚被收购之时，卓越网原副总裁陈年在接受采访时就曾颇有预见性地说：“所有跨国企业在中国遇到的困难亚马逊都会遇到”——比如，过分追求垂直统一管理，导致削弱本地竞争力；权力下放不够；与中国团队的文化摩擦；不了解中国；过度自负……尤其，亚马逊是强势文化，而贝索斯又以坚持己见著称——他曾经顶着艰难环境和不理解将亚马逊带上正轨，再加上度过市值狂跌的互联网泡沫时期的经历，加剧了他的强硬性格。 陈年的预言有部分不幸言中。比如，卓越网一开始就严格实行垂直管理，财务和产品部门直接归总部管理。2006年初，卓越网上出售的部分产品价格出错，标得低于实际价格。发现了这个疏漏后，王汉华决定，为了树立良好的口碑，卓越网将向所有订购该产品的人道歉，并且承诺订货用户可以按照当时的标识价购买，损失由卓越网承担。然而，卓越网财务副总裁表示，这笔钱不符合总部的财务管理规范、无法入账，财务不能承担，产品部门也随即拒绝发货。处于尴尬位置的王汉华不得不“出尔反尔”。类似事件之后，卓越网内部尽管摸索到了总部管理的门道，但于士气形象都有损失，不幸成了企业融合过程中付的“学费”。 文化冲突也无法避免。在卓越网被收购随后的几次换血之中，招来的人多来自零售行业。因为亚马逊在全球的经验之一，就是有效运用一批零售行业人才，他们熟悉各大卖场的热门产品以及采购路数，这些对亚马逊吸引消费者大有裨益。但也有员工认为，亚马逊有些矫枉过正，使得现在的卓越网里懂互联网的人很少——由于中国互联网消费习惯与国外完全不同，这反而会让企业无法把握用户心理和游戏规则。 无论如何，更名后的“卓越亚马逊”终于迎来自己历史上的一个重要转折点：内部艰难的磨合时期已经过去，基础建设也基本完成，接下来，“卓越亚马逊”将遵照贝索斯的成功箴言──“取悦顾客，而不是取悦老板”，全力前行。现在，老板已被“取悦”——卓越网已初步改造成了贝索斯想要的样子。“卓越亚马逊”终于可以腾出精力去“取悦”顾客了。
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