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约翰·钱伯斯 持续不断的技术创新带来的企业运营效率的提高和商务沟通手段的日益改善，给现在的中小企业既带来了机遇，也带来了挑战。快速变化的市场形态、兼并、竞争以及客户期望值的不断提升，正在影响着今天各种规模企业的发展。 值得庆幸的是，我们的机遇也在不断发展，而且我们相信这个快速变化的市场对中小企业来说实际上十分有利。今天的中小企业接触新市场、新供应商和新客户的机会比以往任何时候都要多，它们面临的是一个真正全球化的市场。网络化的业务系统给中小企业带来了以前只有那些拥有雄厚资金的大型企业才能拥有的优势，而那些领先的企业也正在利用这些新产品来满足他们的客户不断增长的期望值，并达成他们的业务目标。 在过去几年中，为了满足中小企业客户的需求，思科的产品和支持模式不断改进。我们不但推出了一个可以快速回应市场变化的渠道战略，而且我们与渠道合作伙伴密切合作关系可以确保我们始终了解客户要求。令人惊喜的是，我们的服务业务现在已占到思科整体业务的25%以上，而且我们对产品开发、服务和覆盖领域的投入都在稳步增长。我们重视聆听客户的倾诉，积极采纳他们反馈回来的意见，这使我们得以能够不断改进我们的产品和解决方案设计，最大程度地满足客户的需求。 说到底，无论规模大小，企业都是由个人组成的。他们是忙碌的一群人，时间对他们来说非常宝贵；他们需要的是容易实施、部署和使用的定制化的技术解决方案。对于资源有限的中小企业来说更是如此。为此，思科才决定致力于创建这个人本位网络(Human Network)。无论企业地理位置在哪里、规模如何，人本位网络都能够随时随地通过任何设备将世界各地的人员和事物连结为一体。它是一个既简单开放，又安全的虚拟化网络。我们面临的挑战是如何将原本复杂的事物简单化，以便让所有人都能使用。 我们认为，随着各类通信和IT融合到网络中来，它的智能化程度必须相应提高，这样才能最大限度地简化最终用户的体验。其结果应该是一个人性化的互联体验，即用户可以随时随地使用任何设备在网络上共享解决方案、应用和内容。为了实现这个目标，人本位网络必须具备以下五个特征。 首先，必须想办法将各种形式的通信，如数据、语音、视频和移动性等，融合到互联网协议(IP)网络平台上。当前，这个融合过程已在进行之中。 其次，人本位网络的发展需要虚拟化技术，这个技术使你能够将你的数据无缝复制到连接在多个网络的多种设备上。这意味着你可以将内容随身携带，无论身处何地都可以访问。 第三，人本位网络必须是简单易用的网络。为了让网络智能覆盖业务的复杂性，技术供应商、应用开发商和服务提供商正在齐心协力消弭这个挑战。 第四，为了实现必须具有的简易性，IT社区必须同意使用一组通用的开放标准。我们认为，互联网协议已为构建人本位网络提供了一个理想的框架。 最后，人本位网络必须是一个安全的网络。它要求各个层次上安全性都必须得到保证。 抓住了这五个特征，我坚信思科在实现人本位网络的体验方面拥有得天独厚的优势。虽然我们已在满足中小企业客户的需求方面取得了值得骄傲的成绩，但我们不会就此止步，因为你事业的颠峰将是我们奔赴目标源源不断的动力。 (本文摘编自最新一期的《Executive Thought Leadership Quarterly》，编者有删节。) 钱伯斯的四个关键词 年薪1美元 2001年3月，钱伯斯批准了思科裁员8500人、将思科其他员工工资削减18%的决定。而钱伯斯本人和董事长摩格里奇则主动将自己的年薪降到1美元，此1美元一拿就是3年。 妄想是思科成功的关键 IBM和王安公司给了钱伯斯最好的商业锻炼，获得了令他没齿难忘的教训——一定要尊重客户，一定要有远见。钱伯斯在思科努力遵循这两个心得，并发挥到极致。他宣扬“妄想是思科成功的关键”，处处先下手为强。他抛弃传统企业运作模式，使企业在低成本、高效率中飞速运转。 并购与婚姻 对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中，还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？他以此来判断该公司企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6~12个月。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高。” 公司策略的四个方面 钱伯斯将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，树立思科互联网技术全方位供应商的形象；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；选择正确的战略伙伴。 钱伯斯相信，只要游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。这个基础设施包括传统的音频通信，甚至有线电视网等。 从6亿到5700亿 “在高技术领域的大多数成功公司中，只有思科一家公司是长期地由一位职业的首席执行官来领导的。”弗米尔技术公司的创始人在其著作《高起点的成功》一书中这样写道，“英特尔公司、微软、美国在线、康柏、戴尔和网关等公司都是由其创始人、早期的雇员或者原来的研究人员来领导的。” 钱伯斯从小在查来森的山村里长大，父母都是医生，母亲是内科和精神科医生，父亲是产科医生。耳濡目染，使得他最初的愿望是成为一名医生，未料最终干起了企业家的行当。小时候，钱伯斯很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。上了小学，他被告知患有诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，还在西维吉尼亚大学获得了法律专业的学位，在印地安那大学获得MBA学位。 钱伯斯前半生的创业经历并不成功。无论在IBM还是王安公司，他都经历了公司从辉煌到衰落的惨痛经历。尤其是王安公司，因管理问题及依赖过时技术，使公司每况愈下，作为副总裁的钱伯斯不得不遵照公司旨意裁员5000人，使他内心充满自责。 1991年，钱伯斯被当时思科的CEO摩格里奇聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人，年收入7000万美元，市值6亿美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与摩格里奇及CTO一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。在他从1995年1月起担任总裁兼首席执行官后的4年间，思科在互联网的主要领域迅速确立领先地位，同时拓展了新的市场领域。到1999财政年度，思科的销售收入已达121.5亿美元。到今天，思科更已发展为市值5700多亿美元的大公司。
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