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迟到 “Chewwwwwww”，听到关于自己已经在KPCB工作了26年的介绍，约翰·杜尔(John Doerr)嘴里突然发出了轻微但奇怪的声音。 没人知道“26年”这个时间概念对他意味着什么，这让他发出的声音听起来有点得意，又似乎感觉无聊。但对于房间里的其他人，这一数字的含义倒是极为明确的：这个瘦弱的、但看上去总是精力过剩的人，竟然扮演高科技业的“邮差”如此之久了。 是的，这些年来，杜尔从不缺席，也几乎不会迟到。就像伍迪·艾伦每年拍摄出一部电影，杜尔有一种奇特的节奏感，能够每隔一段时间就为世界推送出新且重要的科技公司：以芯片技术为起点，他先后抓住了个人电脑的兴起(康柏、莲花软件)、网络设备及互联网的诞生(升阳微系统、美国在线)，乃至信息时代到来(网景、亚马逊、Google)等一系列关键技术变迁。他那持续预见未来的能力，让整个风投行业乐于追随其行迹(详情请于gemag.com.cn参看《国王制造者》)。 但这一刻──2007年4月24日，在北京的中国大饭店──杜尔的角色是微妙的。当他终于宣布KPCB的中国实体，凯鹏华盈创投基金(KPCB China)，外界并不确定，这一次他是否依然领先。至少，仅从物理上的时间观念看，KPCB错过了中国风投产业风生水起的2006年，比红杉、Mayfield、NEA等硅谷同行们迟到了一年有余。 而这一年时间，似乎过于漫长了。关于KPCB将在何时、以何种方式进入中国，始终是国内风险投资者们私下讨论最多的话题之一。而且，人们试图搞清楚，为什么在所有人都已看到中国市场的巨大机会时，KPCB反而迟迟没有大规模举措。这问题被讨论的太多、太久，最后人们只能得出一些不太乐观的答案。如业内一名资深人士称：“作为KPCB的领袖，杜尔已经不需要证明任何事情了。他有足够大的成就，也足够富有，而且他已经56岁了，这就让他难以像以往一样高度自控，非常小心翼翼地规划未来几年的每一步了”。 听上去颇有道理。过去2年里，KPCB首先错过了社区类网站，当MySpace、YouTube和Facebook红极一时，杜尔们投资的Friendster仅被New York Times讥笑为“壁花小姐”。而在2004年底的一次采访中，当被问及KPCB的国际化策略，杜尔脱口而出的答案是一句玩笑：“我们会在火星设间办公室，亚马逊的创始人贝佐斯会投资它的”。 这个伟大的邮差已经因为疲倦和无聊，而逐渐放弃准时投递的习惯了？《环球企业家》向杜尔抛出了这个多少令其尴尬的问题。 “这是个好问题。但是……”杜尔停顿了几秒，“我不认为我们太晚了。人们也曾说，Google在搜索引擎领域是迟到者。它的确不是最早的搜索公司，但它变成了今天的Google。KPCB不是第一家来到中国的风险投资公司，但并不算太晚。至于我自己，我仍然在很努力的工作。但如果我们一直成功，那很可能是因为我们没有承担足够的风险。” 那么，是什么让杜尔和KPCB甘愿承担迟到中国市场的风险？至其真正宣布中国战略时，它又得到了什么？ 耐心是美德 关于KPCB筹备进入中国的时间点，存在着多种说法：至早可以上溯至1999年引进华裔合伙人Aileen Lee，至迟也可推至2005年夏天起，KPCB接连引进4名具有中文背景的合伙人。 但多数人忽略了KPCB的官方说法：它对中国市场的考察已有三年时间。 依此计算，KPCB真正关注中国应当始于2004年。当年6月，在硅谷银行的组织下，包括KPCB、红杉资本和Accel在内的25家硅谷主流投资商，进行了一次为期6天的北京、上海考察之旅。当时正是风投业在中国颇为寂寞的阶段，绝大多数业外人士并未留意这只手握重金的投资团，即使少数前去采访的媒体，也对红杉资本的创始人唐·瓦伦坦等传奇人物相见而不相识。 据曾与此考察团有所接触的人士回忆，约翰·杜尔并不在这支队伍中。但当时KPCB的严谨风格，还是令接洽者印象深刻：他们列出了自己最感兴趣的一系列项目，极具针对性地与负责这些项目的投资者逐一会晤。 这不仅仅是对于中国创投领域的研究，更重要的是，它体现出了KPCB当时的倾向：如果能从中国各家风投基金中发掘出几名能力和价值观都符合要求的投资者，逐一邀请他们加盟，似乎能够同时兼顾投资水准和本土化需求。 但KPCB迅速放弃了这一选择。这充分显示了其经验丰富的一面：之所以放弃这种纸面上效率最高的方法，是因为即使能够找到能力匹配的投资者，也无法确保他们能够融洽合作。而这正是Google进入中国时犯下的错误。 关于KPCB进入中国的准备行动，几乎每一个细节都展现着其审慎风格：它先后招募了5名华人背景的合伙人，这曾被外界视为KPCB将会拆分出中国小组的前奏。但事实上，5人中的4人自加盟之初就已明确将继续在美国发展。也就是说，招聘时KPCB已经明确，只是希望从他们那里获得对于中国文化的了解。 同时，它设有专人研究国际化战略。在今年初的一次公开论坛上，KPCB参与中国战略的合伙人塔·史莱(Ted Schlein)总结出了四种不同路径：美国投资者偶尔光临海外做出投资的“灵、肉分离”模式(Got no soul)、由美国资深人士带领当地资浅员工的“鳗鱼寿司”模式(Dragon roll)、投资于当地基金的“北京烤鸭”模式(Peking duck)和授权当地投资者构建基金的“特许经营”模式(Franchise)。显然，KPCB考虑过各种方式的优劣和可能性。而且，这是在不同合伙人先后访华37次(这个数字莫名其妙地被一些媒体误传为47次)，与超过30名VC、百余名创业者会谈后求得的答案。 虽然最终KPCB的入华路径看上去颇为繁复——将已经进入中国市场多年的华盈基金(TDF Capital)纳入麾下的同时，引入在国内风投业声名响亮的前赛富投资合伙人周志雄——且被塔·史莱称为“第五种模式"。但根本而言，它的重点并不在于复杂的财务、人事设计，而是对于团队合作的重视。 在国内，华盈基金并非极受追捧的投资明星，但它的团队文化口碑颇佳。其三名合伙人汝林琪、徐传、钟晓林自2005年起开始共事，已有默契，并被认为是国内合伙人公司中平等气氛最佳的组合。这让KPCB至少不必在此环节上付出无谓成本。 KPCB与华盈接触始于2006年初，但在近6个月中的三次会面里，杜尔从未明确表述其目的，这让汝林琪不得不直接发问：“我们这么谈究竟是为了什么？”即使杜尔合盘托出合作意图，双方后续谈判仍用了7、8个月时间。在此期间，双方合作考察、判断过一系列项目，但并未做出投资。 在几乎敲定合作意向时，KPCB小心翼翼的向华盈资本提出建议：如果在现有基础上扩充一、两名资深合伙人，局面会更好。由此，汝林琪向刚刚告别赛富投资的周志雄发出了邀请。 至少在两个层面上，周符合KPCB的需要。能力角度，他是中国风投业举足轻重的人物(他在《环球企业家》“2007年点金之手榜”上名列第六名，钟晓林、汝林琪则分别排名第18、19)，他所主导投资的盛大和橡果国际两个项目不仅回报丰厚，且令同行耳目一新。 同样重要的是，周似乎是一个足以融入华盈团队的人。虽然背景迥异，但他与汝林琪颇有相似之处：随和、不事张扬，也从不缺乏原则与坚持。 “他追项目追得很紧”，红杉资本中国基金创始合伙人沈南鹏评价周志雄时，称其“勤力、进取”两个特质颇足取。在周的办公室中，至今存有十余款正版游戏，据说当年为理解游戏行业的特征，从来不玩电脑游戏的他用了大量时间一一试玩。 而在周志雄对汝林琪的评价中，“纪律性”是首当其冲的印象。而汝林琪自称，其投资风格的形成始于2001年，当时正值网络业严冬，她唯一能做的，是逐一把每个行业分析透彻，并把该行业内所有公司检阅一遍，最终挑出自己最为看重的公司。 由此，KPCB获得了它想得到的：一个拥有良好合作基础，且没有投机心态的团队。虽然为此它可能错过了整整一年的投资机会，但这也进一步证明其长期心态：只有相信未来十年、二十年的机会，才不急于一时。 勇于伟大，勇于孤独 接下来，KPCB和凯鹏华盈将以两只平行的基金存在。在中国，汝林琪、周志雄等四名合伙人全权负责中国的人事招聘和投资决定。即使中、美两支团队会于每周二召开一小时的电话会议，这也不会是一次求得投资共识的沟通，而更多是用于战略讨论，交流对于各种新兴趋势的判断。 如果还有什么是周志雄们希望在电话中得到的，那就是VC业最重量级人物约翰·杜尔的经验和其理念。在本刊记者与周、汝两人的交谈中，不难发现他们都曾就种种问题求教于杜尔，尤其是，他们均提到了杜尔给出的一句建议：“Dare to be great, dare to be alone”(勇于伟大，勇于孤独)。 理解这句此前从未流传至外界的箴言，有助于了解杜尔的独特成就：凡成就伟大的事业，必须要雄心与勇气。不仅如此，那些真正伟大的事情，在它完成前很可能并不为外界所理解、认同，只有那些能够保持自信，与孤独平静相处的人，才能够承受种种压力完成别人所不能之事。 “很少有人像杜尔一样。他极有激情，同时是个独到的思想者，他对未来有很多洞见”，红点投资创始合伙人杨卣铭(Geoff Yang)在今年初接受《环球企业家》采访时表示。 杨卣铭曾投资于MySpace，因此收获颇丰。但有一件事可能成为其终身遗憾：他很早发现了Google这家公司，但因为他所投资的门户网站Excite正在与 @home交易，而合并之后的Excite @home必将涉及搜索引擎业务，这种潜在的利益冲突让他无法做出投资。杜尔同样投资了Excite、@home两家公司，面临同样的利益冲突，但他相信Google的价值，并不惜一切代价投资于它。这笔1250万美元的投资，为KPCB赚取了超过40亿的回报。 近几年来，虽然杜尔未能在社区类网站领域继续其 神话，但他并未停止扮演趋势发起人的角色。就像他曾在1980年代将电脑革命誉为“历史上最大的一次合法创富”，在1990年代称互联网为“所有事情的答案”，现在，他将绿色科技称为“21世纪最大的商业机会”。 这或许是杜尔投注心血最多的一次“传教事业”。与电脑业、互联网业的其兴也忽不同，绿色科技因成本局限，被广为接受需要更多时间。为此，杜尔不仅率领KPCB将2亿美元投资于此类公司，尽各种可能推动相关立法，还参与各种活动宣传相关事宜。在2007年初的TED大会上，谈及气候变化问题时，他竟当众哭泣。即使其同行也承认，这一次杜尔所追求的绝不仅仅是投资回报率角度的成功，更多的是做一件有益于世界的事情：正因为绿色科技的产业链难以建立，他才更努力以一人之声望带动其缓慢启动。 目前，在KPCB已投资的14家绿色科技公司中，已有一些被视为明日之星。其中最耀眼的明星是生产铜铟镓硒薄膜太阳能电池(CIGS solar cells)的Miasole，它被认为会成为绿色科技领域的雅虎。如果它能在2007年底成功上市，绿色科技的兴起很可能由此加速。 2007年5月12日，在其母校赖斯大学的毕业典礼上，杜尔对其年轻校友们讲述了关于父母、妻子、女儿的故事，最终，他提醒所有人：“是你本人在创作你自己的故事”。 绝密飞行 2006年至今，在其对于中国市场的摸索阶段，KPCB中国进行了三次投资：安全技术领域的启明星辰、导航电子地图市场的高德软件、衬衣直销公司PPG。对此，不仅KPCB不予宣传，且3家被投资公司也异常低调。 格外奇特的是，高德软件和PPG都是行业内是非纷纭的公司。本刊记者在考察导航电子地图市场时，曾数度联系连创始人姓名都难以查到的高德软件，均遭其婉拒。即使按图索骥找到其办公地点，也只看到一些自得其乐的闲杂人士，无从找到公司任何高层。同样的经历发生于PPG那里：其对外宣称的中国区总部所在地，只是一家外资公司对外出租的虚拟办公室。而在网络上，关于PPG的种种讨伐之辞不绝如缕。 是KPCB投资错误，还是另有原因？ 至少风投业内，已不再将KPCB视为“局外人”：参与高德软件投资的，还有在国内闯荡已久的联想投资、华登创投，以及2006年风头强劲的红杉资本。据说PPG也曾得到包括红杉资本在内的数家基金追逐。 或许更为合理的理解是：KPCB在华更倾向投资于行事低调、已在业内取得一定领先的公司。这与其在美国更多投资于初创公司略有差异：在中国风投业普遍将视野拓宽时，KPCB没有理由固守在科技类公司领域。 接受本刊采访时，在PPG创始人，32岁的上海人李亮将其公司的商业模式勾勒为“衬衣领域的戴尔电脑”：依靠网络直销，它试图通过减少零售的中间环节降低每件衣服的成本，开创一个颠覆传统性价比的品牌。 按照李亮几年前考察市场时的计算，为照顾到每一环节渠道商的利益，通常一件衣服的零售价格是其出厂价的七倍到十倍。而且，在远离普通用户段的情况下，以销定产并无可能，这就使得库存成为服饰公司另一大挑战——按照其描述，其直销模式可以同时降低此两种成本。 不可否认，这是一家概念诱人的公司，而且，据称它很有可能在未来1、2年内实现IPO。不过，也有曾经关注过PPG的风险投资者称，PPG将50%的收入用于广告营销，这让它在中长期内都难以成为一家利润丰厚的公司。而且，通过直销购买电脑和购买衬衣，用户的心理预期是截然不同的。电脑是可以允许瑕疵的，但衬衣穿着不舒服，就一定会去退换。未来退换衣服的成本，对于PPG而言将是一个不小的挑战。
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