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分家，一个台湾电子巨头的进化路径，整个台湾IT产业发展的必然趋势。 本报记者黄旭特约记者朗朗 1990年，宏碁创始人施振荣提出了著名的“微笑曲线价值理论”(解释见文末)。 作为IT制造行业最经典的理论，它直接“导演”了17年来中国台湾制造行业的悲欢离合。 如今，这场大戏的主角轮到了华硕董事长施崇棠——6月中旬，有台湾消息人士向本报透露，华硕品牌与代工业务即将拆分。 “华硕分家将在2007年内完成。”6月28日，施崇棠向本报证实说，原本就打算分拆的，现在不过提前了点时间。 山雨欲来风满楼，台湾IT产业的裂变态势正在加剧。 分家计划提前 对华硕来说，分家早有前兆。 2000年，在施振荣将宏碁分为新宏碁、纬创和明基之后，业界就断言华硕也必将拆分。2005年10月，施崇棠正式对外表示，正在考虑代工和品牌分家一事。 2006年3月1日，华硕进行了成立16年以来最大的一次机构大调整——将原五大事业部重新分割，按照产品线分为15大事业处。 当时，施崇棠表示：“华硕将在3年内完成分家计划”。按照这一计划，最快也要在2008年才对华硕品牌和代工进行分割。 但本报获悉的消息显示，华硕正在紧锣密鼓地加大分家进程， 2007年内华硕将进行分家，这比原计划时间提前了近1年。此外，分家计划也作了扩大，笔记本电脑、主板、显卡、手机、游戏代工等业务全部切割到新公司。 有中国台湾消息人士对本报透露：最快在下月，华硕将公布分家细节。 6月26日，本报致电华硕台湾总部，询问分家细节情况，“华硕作为上市公司，应对投资人负责。在正式启动前,会向媒体及投资人做详尽的说明,在此之前因仍处于规划阶段,无法另外多作说明,以免误导。”华硕品牌总监对本报如此表示。 不过，多方人士向本报透露：根据初步计划，分家之后施崇棠将继续执掌华硕品牌业务，而代工业务则由华硕副董事长童子贤负责。 据悉，未来华硕负责代工部分的一级主管除了童子贤，还有徐世昌、郑定群及程建中，而施崇棠则率领沈振来、曾锵声及洪宏昌主管华硕品牌部分。 上述人士既不乏当前业内资深人士，也不乏未来希望之星。施崇棠未来的新世代公司，可谓人才济济。 本报就此消息向华硕求证，一华硕内部人士笑着表示，不对人事安排作任何评价。 在业务变动方面，施崇棠明确指出：“品牌业务会留在母体公司，而代工则会切割出去。”这样在未来，华硕将由“2条腿走路”策略转往“双舰队模式”发展。 具体来说，是笔记本代工业务交给华硕公司的100%持股子公司威硕电脑来经营，华硕仍然将保留其代工业务分部来继续从目前和潜在的客户那里接单，然后将这些订单转交给威硕进行生产。同时，华硕计划未来把威硕公司优先在台湾上市。 此外，未来代工部分因为规模上的考虑，将可能会在巴西、越南和印度有拓厂计划。 分家内幕 代工订单的流失 2007年6月13日，华硕在中国台北召开了股东大会，会后一股东对本报透露了股东会全场焦点——围绕品牌与代工矛盾发生的激烈冲突。 华硕的矛盾心理显而易见，一方面是自有品牌笔记本业务的大获成功，另一方面则是代工定单流失下与品牌的矛盾的日益激化。 对此，微星全球副总裁卢琪隆表示：目前，华硕自有品牌产品线非常长，过长的产品线让华硕不堪重负。而几乎所有的自有品牌都与代工品牌面临严重的冲突，只有分家才能让代工与品牌共同发展。 此前施振荣跟记者谈到华硕时如是评价：“品牌与代工最大的挑战不是客户的压力，而是管理文化的不同。随着华硕自有品牌的不断壮大，拆分已经是势在必行。” 所以，必须先追溯下华硕的历史，这几乎是当前最为典型的“台湾故事”读本。 3年前，因业绩不佳，施崇棠不得不向股东鞠躬道歉；3年后，施崇棠在华硕2007年1月的尾牙宴上意气风发，野心勃勃地对股东“狮子大张口”，将原先的“巨狮策略”升级为“巨狮平方”，挑战全年7500亿元(以下货币单位皆为新台币，100元新台币约等于25元人民币)的巨额营收，试图一举抢下中国台湾IT龙头宝座。 2006年，华硕总营收一口气增长了56%，从3600亿一举达到5408亿元。 一年成长上千亿，等于是一下子就创造出一个营收在全台湾地区前20位的企业。施崇棠有理由野心勃勃。 华硕的成功，很大一部分来自于华硕笔记本的成功，在今天，依靠主板起价的两栖华硕更依靠于笔记本电脑。2006年，华硕自有品牌笔记本总出货量达到了530万台，比2005年大涨150万台，出货量位居全球前十。 而华硕笔记本的成功，基本上就是施崇棠所亲自参与的“银豹策略”具体案例，所谓“银豹策略”，指的是森林中尽管有百兽之王狮子，但仍然有狮子比较少巡逻涉足的地盘，因此透过灵活、回避主流市场的银豹策略，以创新技术迅速切入利基市场，让银豹也可以在丛林中占有一席之地。 不过，当银豹力量逐渐强大的时候，其生存环境也就相对发生了巨大变化。 2006年，在530万台的总出货量中，代工出货量增幅极小，仅为255.7万台，比例为48.2%，2005年，这一比例则是60.5%。 华硕自有品牌的强大压力，给了代工客户造成了极大的压力，导致大量代工订单逐渐流失。 本报了解到，2006年上半年，华硕最大代工客户之一的索尼把笔记本的生产订单转移到广达、富士康、纬创等笔记本代工厂商，华硕为此每年流失近100万台代工订单。 华硕的另一大代工客户苹果也在去年下半年把代工订单转移到广达，根据台湾业内人士的预计，华硕将为此流失100多万台的代工订单。 与华硕相比，广达等这些公司都只专注于代工，而不发展自有品牌，惠普、索尼等公司在下单时就不必担心“养虎为患”。 自有品牌壮大、从而威胁代工订单的现象在台湾并不鲜见。当年施振荣致力于打造华人自有电脑品牌，因此与代工客户之间暗生罅隙，最终不得不将代工业务单独分拆，成立一家全新的公司来做了断。 对华硕来说，代工业务再也不能继续受品牌的牵连。提前分家，也就成了必然。 深度分析 华硕分家难题 如何解决分家后品牌和代工之间的冲突，在施振荣找到答案之后，现在轮到华硕了。 由于华硕兼具生产、研发、零组件设备的整合能力，在全球电子代工业上占举足轻重的地位，其品牌和OEM代工比例目前接近，因此华硕代工及品牌用怎样的模式去分割，牵动整个电子产业面。 在分家参考上，业界常津津乐道于宏碁与纬创，以及飞利浦与恩智浦切割案例中品牌与代工的左右逢源。 不过，品牌与代工看似左右逢源，但代工的客户同样不喜欢双重顾虑。索尼中国一人士就明确对本报说：一来担心具品牌实力的厂商抄袭，也忧心产能吃紧时牺牲客户订单。 2006年，明基就曾因大客户IBM急速抽单，被迫提前分家。 但明基对华硕的参考则价值不大。施崇棠明确指出，未来分家不走明基路线，而会采用宏碁和纬创切割模式进行，最主要因素在于华硕品牌和代工都已经具备相当大的规模。而宏基和纬创切割模式，是指品牌部分会留在公司母体，代工则切割出去。 但是，在宏碁分家时，营运情况较差，品牌分家较容易，而华硕现在品牌与代工业务量都冲得太高，双方紧密相联的程度很高，一旦分家，间接会形成华硕内部员工压力。对此，施崇棠承认是项挑战。 值得注意的是，以过去宏碁与纬创分家经验，施振荣手下2大子弟兵王振堂与林宪铭辈分平行，并直接领导分属公司，彼此关系甚至走向完全独立竞争，创造双赢态势。 1989年，童子贤等人共同创造了华硕，5年后，施崇棠才加盟华硕。因此在未来，华硕的品牌与童子贤是否能完全切离是一大问题，品牌与代工若仍以母、子公司互动，市场质疑分割成效声浪势必再起，对此施崇棠则避而不谈。 宏碁一高层人士评论说：品牌与代工分家好比一刀两刃，分家对华硕和合作厂的未来，没人算得准。分家只是一个技术面，要看纬创、广达、英业达、仁宝等愿不愿意为华硕品牌NB代工，以及OEM、ODM业者愿不愿意下单给华硕的代工厂，才能看出分家成功与否。 一个细节足以佐证：华硕一直对自有品牌宣传采取低调处理的方式，只有一个人负责公关关系，在下属提出申请的数月后，施崇棠才答应接受新人面试。虽然，自有品牌才是华硕未来壮大的希望所在，但华硕在接受本报采访时表示，这是出自对代工客户的保护和尊重。 分家冲击波 但在华硕看来，施崇棠的雄心正在变得越来越清晰，他说：品牌和代工切割后，华硕品牌将在未来拥有更大主宰力，而代工的广度、数量亦能向上增强，这将让华硕更有效应对现有困局，并为未来业务成长打下基础。 从长期营运来看，分家后的代工业务，未来将有望重新获得国际大厂更大量的代工订单。 分家直接带来的益处是财务状况的改变。“一拆分剥离，股市就支持。股东也就满意。”而对本报透露消息的股东也对此表示认同。 长久以来，在争夺代工订单时，台湾厂商往往不惜用极低价格去抢夺竞争对手的订单，造成利润不断下滑的循环。 “利润上不去，这是整个台湾代工业长期要面对的问题。”明基董事长李焜耀如此感慨。在2006年的代工市场上，就算是广达和鸿海等代工巨头，其毛利率也只有3%-5%。 因此，在李焜耀看来，倘若施崇棠驾驭有方，品牌与代工齐头并进，这招双城奇兵足以让华硕利用品牌优势，直接切入消费市场，让许多对手望尘莫及，并掀起一轮洗牌大战。 此外，华硕以庞大的内地市场做支撑，并以捷克和墨西哥的生产基地为“双翼”，分家后的冲击显然也将波及这些地区。推行“巨狮计划”的目标之一，就是大踏步前进，摆脱“丛林战争”的纠缠，成为市场的掌控者。而要达到这一目标，分家后的企业气质、品牌价值、技术，都足以影响期望值的实现，华硕仍然前路漫漫。
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