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曾经半路辍学开办自己的电脑公司，曾经以自己特有的直销模式赢得客户认可，曾经打败IBM一跃成为全球第一PC巨头……“戴尔”这个名字带给了人们太多的传奇故事。一时间，复制戴尔直销模式的企业如雨后春笋般涌现出来，但最后能够活下来的却几乎没有，这给本来就有些传奇的戴尔又增添了一笔神秘的色彩。 然而，人无百日好，花无百日红，戴尔近两年的表现着实有些让人失望，连续几个季度的业绩下滑、PC业务被惠普赶超、笔记本电池爆炸、客户投诉门、众多高管遭竞争对手挖角……这一系列的问题使这个曾经的传奇天使转眼间跌入了凡间，我们不禁要问：是戴尔的冬天来了吗？ 正所谓穷则思变，缺席了两年的迈克尔.戴尔终于重新披甲上阵，当然，投资人也认为只有迈克尔.戴尔才是当前最好的御寒棉衣。眼前，戴尔面临打破自己引以为荣的直销模式重新建立分销渠道，建立多家方案中心进军服务行业，将更多的精力投入到消费PC市场，这一系列的举动能否让戴尔继续续写新的传奇呢？ 巨人的诞生 戴尔的直销模式起源于自己中学时的一次邮票交易，消除中间商的想法让戴尔在这次交易中赚到了自己人生中的第一个2000美元，也正是这个想法使迈克尔.戴尔在后来的创业过程中快速成长并获得了巨大的成功。从此之后，不少人开始研究戴尔的直销模式，并试图将这种模式复制到自己的企业，但最终都以失败而告终。究其原因，他们复制的只是直销模式的概念，而忽略了背后的管理思想和不可复制的戴尔式的工作作风。 迈克尔.戴尔曾经说过：“我相信，机会既来自直觉，也要靠着对某个产业、事物或专业的狂热投入。戴尔的经验证明，人可以发掘并掌握大家原来以为不存在的机会优势。想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大学文凭，所需要的只是一个架构和一个梦想。”正是迈克尔.戴尔的这种信心和狂热不断地为戴尔的直销模式注入着新鲜的血液，终于在2001年一举超越了IBM成为全球第一大PC厂商，也被冠以了“IT直销鼻祖”的称号，成就了一个不可复制的直销巨人。有经济学家评价戴尔：“直销模式看似简单，但能在保证产品质量和服务质量的基础上将管理成本拉到这么低的也只有戴尔可以做到。” 戴尔的冬天 从2001年到2004年间，戴尔的年销售额从250亿美元跃升至400亿美元，一路高歌猛进。同年7月，迈克尔.戴尔选定公司的创始人之一也是自己的好伙伴罗林斯作为CEO的接班人，而自己只担任主席一职。迈克尔.戴尔希望通过罗林斯的管理让戴尔向年销售额600亿美元的目标前进的更快一些，然而好景不长，咨询顾问出身的罗林斯并没有将良好的增长势头继续保持下去，2006年5月，戴尔公司宣布第一季度利润将无法达到此前的预期的600亿美元，受此影响，戴尔股价当日下跌近5%。紧接着，戴尔的电池门事件以及不断的客户投诉使戴尔一直笼罩在一层阴影之下，2006年第三、第四季度，戴尔全球PC销量连续被惠普超越。IDC的报告显示，尽管戴尔还是2006年全年的全球PC销量冠军，但与惠普市场份额的差距仅有0.1%。这个消息对戴尔来说无异于雪上加霜，让罗林斯“下课”的呼声也不断的从华尔街传出。 虽然戴尔遭遇了有史以来最为严峻的时刻，但是如果把以上责任如果全部归咎于罗林斯的话显然有失公平，欧美市场的产品需求日趋饱和，直销模式在亚太市场尤其在消费PC市场又显得水土不服，这些外在原因也在一定程度上给戴尔的直销模式带来了的巨大的挑战，虽然迈克尔.戴尔也曾公开声援罗林斯，但业绩的连续下滑以及不断的负面新闻终于引起了投资者的不满，而罗林斯自然也就成了为业绩下滑而承担责任的牺牲品。这个冬天无论对罗林斯还是对戴尔来说似乎都显得长了一点。 穷则思变 罗林斯下课之后，迈克尔.戴尔重新出任公司CEO，一方面，迈克尔.戴尔对戴尔公司的个人情感自然不必多说，对戴尔内部的了解也无人能及，另一方面，迫于投资者的压力，戴尔不得不尽快想办法扭转当前局面。其实在投资者眼中，目前也只有迈克尔.戴尔具备这样的能力。 在戴尔重新出任CEO的这几个月中，我们可以真真切切的感受到戴尔真的在变，就连曾经作为黄金三原则之一的“坚持直销原则”也已经开始动摇。6月10日，戴尔的两款台式PC走进了沃尔玛的3000多家连锁店中，吹响了戴尔进军零售渠道的号角。虽然只有两款产品，也不排除戴尔此次的行动是对于零售渠道的实验，但是对于戴尔来说，从直销转向直销与零售兼顾的模式将是一个企业底层文化的转变，是对自己原有运维模式的自我批判与改进的过程，这对“IT直销鼻祖”来说无异于一场革命！对于这种通过零售渠道销售的方式是否会走进中国，戴尔方面并没有作出明确答复，但嗅觉敏感的读者不难发现，戴尔零售渠道走进中国将是迟早的事情。 就在戴尔进驻沃尔玛事件还余波未了之时，他的第四家客户方案中心又落户上海，之前关于戴尔进军IT服务行业攫取更高利润的传言又一次得到了印证。2005年，全球IT服务的销售收入达6244亿美元，Gartner预测，2008年IT服务市场将达到7623亿美元。面对如此大的蛋糕，戴尔会心动也不难理解，对于处在低谷的戴尔来说起码不能放弃这一次冲击的机会。即便暂时无法与IBM在IT服务上抗衡，也可以借助其方案中心继续拓展企业级用户并提高一直比较低迷的客户满意度。 在消费PC领域，戴尔也有了最新的动作，从网上泄漏的戴尔最新产品图片得知，新品设计一改往日呆板的商务风格，并大胆摒弃了多年未变的黑灰色搭配的外套，时尚的彩色新装也让戴尔的产品有了一张彩色照片，如此大胆的变化让我们看到了一丝SONY的影子，同时，戴尔招募时尚新人类的活动也在紧张的进行着，由此看来，戴尔在消费PC市场走时尚路线已经是铁板钉钉的事了，但问题也就此而来：一、戴尔在强手如林的消费PC市场大打时尚牌，胜算的把握有多大，消费者的接受度有多高？二、新的设计、新的销售渠道、新的运营模式，这一系列的变化能否让戴尔的产品继续保持其在市场中的性价比优势？三、如果新的产品推广受阻是否会对戴尔现有的品牌形象造成影响？综合以上问题，戴尔通过新的子品牌来运作该产品线系列将是最为行之有效的做法。这样可以改变用户多年来对戴尔产品线形成的思维定式，使新产品更容易被用户接受，同时也细分了自身的产品定位，可以更专业的满足用户定制化的需求。戴尔2.0能否续写新的传奇？ 无论是直销模式的转变还是进军时尚PC路线，戴尔的种种变革都是其2.0战略中的一部分，其核心是“提升服务、扩展产品线、控制成本”，战略看似简单，但真正执行起来的话必将是一场长久战，如果说这些战略可以帮助戴尔迅速提高收入并回到曾经的辉煌未免有些牵强，但其对投资者重拾对戴尔的信心却有着举足轻重的意义。一时的激情不一定能成功，长久的激情才是成功的关键，戴尔的2.0战略听起来很美，但如果想要早日步入2.0时代的话还需要不断的创新，不断的自我批评与改进，只有身处逆境中的企业才能真正的潜心反省自己的问题。戴尔2.0能否重塑辉煌续写传奇？能否抓住并利用这个机会将成为关键！ 作者：PConline产业资讯李懿 |
| 编辑：
赵海涛
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