二次创业,张黎刚思路未改。他要做的依然是一个平台,一个像e龙、携程那样居中整合资源的平台。只不过,这一次是在医疗服务行业。 过去10年,在互联网圈子里,张黎刚算是个"能折腾"的人。1998年加入搜狐,1999年创立e龙,2004年二次创业成立爱康[爱康网健康科技(北京)有限公司],张黎刚始终笃信"鼠标+水泥"模式。 2006年10月之后,当爱康发力打造其"混凝土基础"——线下医院时,张黎刚的"健康管理"产业梦,又向现实靠近了一步。从某种意义上说,这也算是一种"回归",毕竟他的专业背景是生物和医学。 体制"机会主义者" "中国有13亿人口,却只有200万医生,每千人只有1.5个医生,而美国是2.2个,欧洲3.3个。"张黎刚不止一次提到这些数据。 "你可能也知道,中国目前的医疗资源,一方面严重稀缺,另一方面又严重浪费。"他如此描述这一现实:名气大的医院门庭若市,而一些资质不错、名气不大的医院,却时常过于冷清。 显然,对于大多数中国人来说,这是个大问题。毕竟,在中国,有六成以上的医疗支出是需要个人自己掏钱去购买的。"大约85%的美国人享有医疗保险,仅有15%的人是自己掏钱看病的。但中国不一样,大多数人目前还是自己花钱就医。"张黎刚说。 中国的医疗体制问题需要一整套解决方案。"政府会调节更多的医疗资源用来解决一般大众的医疗保障问题。政府医疗将更多关注社会弱势群体,包括老年人和低收入家庭,加大新农村医疗和社会医疗保险的投入。"开始经营爱康之后,张黎刚十分关注政策风向。 当然,爱康也在其中找到了自己"恰当"的位置。"对于爱康来说,有些是可控的,有些是不可控的,那些可控的地方,可能就是一个切入点。"张黎刚认可的成功逻辑是,要了解在现行体制下可以做什么,不能做什么,而在能做的地方,要充分体现价值。 在他看来,医患之间的信息不对称,医疗资源的不合理配置,正是爱康的机会所在。简单地说,就像携程为旅行者提供预定机票、酒店等出行服务,爱康则试图通过网络平台"咨询导医",为患者提供其整合的医疗服务。 当然,携程是免费为会员提供服务,公司的主要收入来自为航空公司、酒店招徕生意所获得的佣金;而爱康则主要依靠会员费获利。 而更大的机会在于,通过这个平台,爱康可以提供比"大众医疗保障"更高端的"全方位服务"。 事实上,今天,大多数的中国人所能想得到的全方位医疗服务,不过就是"门诊,吃药,动手术"的医疗老三项。而在国外已经十分普及的健康管理(Health Maintenance)理念,在中国却是应者寥寥。 所谓健康管理,类似中国传统中医所说的"治不病",即在人依然活蹦乱跳,十分健康的时候,就开始对个体的健康状况进行管理。而管理的方式,主要是通过定期体检和健康日记,来追踪身体的健康指数。而中国的医疗现状却是"重治疗轻预防"。 张黎刚将爱康定位为"360o健康管理机构",他的目标是那些"中产以上的人群","如果我能帮你管理个人健康档案,进行个人健康分析;生病时,提前预约好医生,看病之后,将相关资料,例如X光片,迅速上传到健康档案,让你一上网就能了解详情,你会不乐意吗?" 在国外,这些属于"私人医生"的工作范畴。"国外的家庭倾向于拥有一个属于自己的私人医生,来负责日常医疗保健问题"。 在徐德川看来,如果中国人也习惯拥有私人医生,那么爱康基本就无法萌芽。但现实的情况是,"在国外,医生只要获得行医执照,在工作时间外,可以自由出诊;中国医生则不行,往往是归属某个医院。因此,爱康这样的公司才有了生存和发展的机会"。 徐德川是北京庇利积臣门诊部的医务总监,这是一家去年10月被爱康收购的医疗中心。徐德川本人拥有澳大利亚的行医执照,熟悉国内外不同的医疗体制状况。 "鼠标+水泥"的新故事脚本 在找到自己的位置之后,摆在爱康面前的问题是:在医院、爱康、客户的链条上,爱康是否有足够的资源支持自己成为链主,进而更好地匹配链条两端的供需? 2003年10月,据说是在一趟飞往重庆的飞机上,在看到杂志上描绘的白领女性写健康日记的故事后,张黎刚坚定了"为客户管理健康档案"的想法。4个月后,爱康成立。 对客户的整合相当顺利。早期,通过"B2B2C"的方式,爱康迅速积累起大量的客户,即,与跨国公司或保险公司等企业客户合作,为它们的员工或客户提供健康管理。而针对个人用户,以互联网为平台,爱康也提供健康评估、体检,甚至是婴儿成长等服务。今天,爱康称,其会员数已高达100多万。 但医疗资源的整合并不如预期般乐观。最初,在没有任何线下实体医院的情况下,爱康唯一的选择就是与其它医院达成合作关系,以获得一定的挂号、就诊的优先权。 但是,"和旅游产业不同,医疗服务产业不是完全市场化,同医院的合作比预期的要慢。"因为,在中国,大医院从来不愁没有病人上门,一家"第三方"健康管理机构带来的客户,似乎不是那么重要。 爱康需要解决的是,如何"让爱康变成医院不可或缺的合作伙伴"? 最初,爱康试图通过帮医院做流程管理,将触角伸到医院内部。比如,承担医院部分的呼叫中心功能,帮助一些医院进行病患档案管理,等等。但张黎刚很快发现,在医疗资源奇货可居的情势下,想要成为医院倚重的合作伙伴,并非一日之功。而他并不是一个十分有耐心的人。 他意识到,在中国,一家健康管理机构,如果没有任何自己的医院,单靠整合外部医疗资源,是没有核心竞争力的。 2006年10月,虽然已经"与300多家医疗机构建立了合作网络",爱康还是迈出了整合线下医院的第一步。它的第一个猎物则是位于北京日坛东路使馆区的一家涉外医院——北京庇利积臣门诊部。 这是一家来自香港主要提供口腔医疗服务的医院。但今天,它正在从"单一的口腔服务中心"向一个"多元化的医疗中心"转型,增加了儿科和妇科门诊。并且,它还将是爱康体检服务的提供方。 显然,张黎刚对于"平台"有了新的理解。"前几天,我读到一篇关于风险投资的文章,说到在服务业中,'水泥+鼠标'的模式不会成功,只有'鼠标+水泥'的方式才可能成功。我觉得很有道理。'鼠标+水泥'就是说,我先有一个平台了,有一定量的用户后,再去收购线下的机构,这时马上就会产生现实的收入。" 在第一单收购完成之后,张黎刚又将奔向上海,在那里,他盯上一家覆盖华东、华南市场的体检服务机构。 而资金应该不是问题。除了张黎刚等人创业时投入的2000万人民币,2005年融得的500万美元,"最近还有3000万美元的风险投资要进来"。更为重要的是,爱康称,其已经实现盈利。
【责任编辑胡滢】
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