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问出错误的问题，让微软和索尼陷入窘境 文=张亮 这一次，微软似乎终于承认、并直面自己的落后景况了。 2007年5月4日，美国媒体传出微软试图以500亿美元收购雅虎的新闻。虽然当事双方旋即宣称谈判已经中止，但这次未遂的大交易所传递出的信号依然明确：30年来仅凭一己之力便统治桌面操作系统、办公软件，成功在企业服务软件、手机操作平台和家用游戏机上扮演举足轻重角色的微软，前所未有地怀疑起自己在网络业取得领先的能力。令其格外尴尬的是，即使试图收购全球流量最大的网络门户，因雅虎与自己的MSN业务多有重合，这仍是一次缺乏想像力，必将难有作为的交易。不久之后，微软以60亿美元收购了在线广告公司aQuantive。 并不难看到微软的压力来自何方——那家不足9年历史的搜索引擎公司，Google——但让人们难以理解的是：微软VS Google，这一本世纪第一个十年中最受瞩目的商战，竟然以微软未战先屈开场？ 但它别无选择。至少数字证明，时间并不站在微软一边。据尼尔森/NetRatings公司的测算，2005年2月时，Google和微软Windows Live的搜索市场份额分别为46%和14%，但到2007年2月，Google的市场份额提升为56%，微软则萎缩至9.6%。 随着市场份额呈马太效应，两家公司在网络广告领域的收入也显现出更大的落差：2007年第一季度，Google的收入为36.6亿美元，微软的MSN业务收入为6.23亿美元；而Google的10亿美元净利润，更让对手的净亏损2亿美元显得可怜。当然，如果人们相信到2011年，搜索引擎相关广告市场将从2006年的158亿成长为445亿美元，则当前的悬殊数字在将来可能变成微软的一场灾难。同样陷入困境的还有雅虎，根据Hitwise的报告，至2006年3月，其搜索引擎市场份额只有21.3%。而其2007年第一季度的惨淡营收(收入11.8亿美元，利润1.59亿美元)，已让华尔街呼吁公司更换CEO。 拥有Windows这一统治级操作系统、并精通于通过软件捆绑实现协同效应的微软，以及全球流量最大的网络门户雅虎，两年前已经意识到搜索引擎的重要性，为何还是被只有一个搜索框的Google逼入了死角？ 最根本的教训也正是最直接的答案：这三家公司在寻找网络时代的竞争方法时，问出了不同的问题。 早在2003年12月，包括盖茨在内的微软高层已经对Google高度重视。但在当时，微软内部反复思索的核心问题是：Google会进入操作系统领域吗？ 而雅虎在思考的问题是：怎么尽可能多的聚集并锁定用户？在2005年底接受《环球企业家》采访时，杨致远说雅虎与Google、微软的竞争核心，是谁能用尽可能多的服务、不同的工具，“把用户吸引过来”。雅虎甚至质疑称：用户每次使用Google搜索可能只有30秒，它完全没有锁定用户的能力。 但Google所考虑的问题是：搜索引擎的竞争最终将集中在哪里？在绝大多数公司将搜索引擎视为算法问题时，Google找到了另一个答案：这是一个硬件问题。也就是说，存储整个互联网的成本和能力，决定着搜索引擎公司的长期竞争力。只有能够自己生产、架设服务器矩阵的能力，及大规模存储、发布的技术，其搜索能力才会得到效用的最大化。于是，从其早年起，Google就大量招募硬件人才，并成为了全球每年服务器产量最大的公司。这让它有能力以更低成本存储比微软、雅虎们更多的网络页面，并更快地将它们变成搜索结果。事实证明，微软问出了一个完全错误的问题，雅虎的问题帮助它得到了一个平庸的成果，而Google创造了新的法则：锁定用户的最佳方式并非工具条或注册账户，你能够帮助用户越快找到问题的答案，用户们使用你越频繁。 通常而言，那些具备行业领先地位的公司们会不由自主地丧失了询问自己最尖刻问题的勇气，这最终导致它们错误辨识了未来的竞争态势，培养了事后被证明并非最重要的竞争力。关于此，商业历史上最典型的案例，来自于上一次新旧霸主更迭时的主角——IBM。在那次微软取代IBM成为IT产业核心的漫长竞争中，哈佛大学的辍学生比尔•盖茨和IBM站在不同的立场上，发出了不同的疑问。前者的好奇是：如何让每个家庭每张桌子上都有一台电脑？以及，如果最终电脑深入个人家庭，微软该做什么从中获益？而后者的问题是：如何避免电脑的个人化？并该如何最大程度的保护其大型机的利润？ 于是，盖茨率先意识到桌面操作系统将成为未来的竞争核心，为此，他甚至恐吓同伴鲍尔默，如果不能赶在西雅图1985年第一场雪到来前开发出第一代Windows，对方就得离开微软。但很显然，在借助无数款DOS和Windows确立了行业主导权之后，微软丧失了继续自我逼问的勇气。 同样的故事，发生于索尼和苹果、任天堂的竞争中。 这家来自于日本的产业巨头，在多年国际化努力中，得到了这样的商业认知：控制产业链各端的行业标准，将造就难以动摇的竞争优势。于是它用近20年时间打造了一条漫长的产业链：从好莱坞影片、流行音乐的制作、版权购买，到电影院线、宽带接入等发行渠道，以及PlayStation游戏机、特丽珑电视机、VAIO个人电脑、Walkman音乐播放器、Cybershot数码相机等深入个人生活的终端。除了斥巨资给每一系列产品塑造品牌，它还设计了一些产品将所有这些产品连接起来，比如记忆棒。 但这并没有给它带来“垄断”，相反，它让索尼自缚手脚。在其音乐部门的大力反对下，其音乐播放器无法开放接纳MP3等缺乏版权保护的技术标准。而且，坚信竞争力在于制定行业标准的索尼，忽视了软件而非硬件逐渐成为了消费电子产品的新灵魂。其缺乏开放性的思维方式，让苹果乘虚而入。 在同一时期，PlayStation游戏机的热销，让索尼坚信不停改进的视觉效果是其成功的核心，但正是在它和微软就视觉效果的“军备竞赛”中，任天堂找到了另外一个答案：对于家用游戏机用户来说，能够通过有效操作而获得快乐，比观看近乎真实的视觉效果更为重要。于是，任天堂发明了Wii及其遥控器Wiimote，这个绝非技术突破，但在观念上极为独特的产品，赢得了市场用钱投票。 多少有些怪异——搜索引擎是个硬件问题，音乐播放器是个软件问题，家用游戏是个操作问题——但这三个奇怪的结论，造就了三家这个时代最创新的公司，同时断送了一些曾经最辉煌的企业。
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