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联想是率先在世界各地建立分支机构的中国IT厂商之一；现在，它仍然不失为挺进全球市场的楷模。 欲赢得新市场，公司必须提升客户价值、展开全球性合作、融合多重文化的优势、进军新兴市场、并且在全球范围内充分发挥规模经济的优势。尽管美国公司在中国建立工厂已越来越属稀松平常之事，但其中只有少数几家掌握了在中国市场做生意所需要的广博的IT专业知识。联想集团(Lenovo，下称联想)在中国建立了世界级的IT公司，并且凭借上述战略统治着中国市场。从全球角度来看，联想是世界第三大PC厂商。尽管我们主要面向商业客户，但我们在消费市场的影响力也在不断提升。 2005年夏天，当我有幸加入联想全球IT部门时，我迫不及待地接受了邀请。那时，联想刚刚收购了国际商业机器公司(IBM)的PC部门，并且借此向全球扩张。联想是中国率先进军世界的公司之一。 敦豪国际航空快递公司(DHL)为全球200多个国家的15万名用户提供服务。过去，作为DHL全球的首席信息官(CIO)，我管理着这一庞大“帝国”的IT部门。但是，在中国管理IT部门，并将IT运营推广至全球范围这一挑战深深吸引着我。因为，在一个人的职业生涯中，只会有一次机会，能从头至尾搭建全球IT基础设施。 联想不可一势的全球扩张策略始自2005年。现在，我们在中国PC市场拥有高达35%的份额，营业额也达到了130亿美元。IT由于被视为推动商业的核心力量，因此也往往处于企业全球扩张的最前沿。在联想，我们的IT转型计划得到了首席执行官(CEO)和执行董事会的强有力支持，我们每两周就与他们一同回顾并分析所取得的进步。 我们的任务，就是要成为最容易与之做生意的公司，并且能给客户的业务带来增值。利用新的全球IT平台，我们除了可以便捷地处理订单、提升按单配置(Configure-To-Order)能力之外，还能提供其他服务，并进而达成目标。 去年，由于部署了针对定制化订单的战略性IT项目，联想单日Web销售就增加了3倍。采用统一的全球IT系统，我们将实现集中化的库存管理，并对订单处理和追踪过程进行实时可视化管理。这会进一步优化供应链，我们因而能灵活地适应市场需求，实现制造过程中的“完美的”零配件供应。并且，还能从全球的角度认识客户，以提供简化的客户报告和分析。在联想，通过部署这一战略性IT项目，不仅做生意的方式开始发生脱胎换骨的转变，而且也因此搭建了卓越的全球IT系统。 IT转型的挑战 当然，工作中也充满挑战。联想收购IBM PC部门，同时也意味着要接收IBM遗留的IT环境及其上运行的5,000多个不同的应用。由于这样的IT环境并不能满足新型全球性PC厂商的高要求，因此我们随之基于单独的IT平台建立了新系统。这一重要的全球IT转型计划为期2年，旨在基于思爱普公司(SAP)的企业资源计划(ERP)系统和i2科技公司(i2 Technologies)的i2供应链管理(SCM)系统搭建一个全球系统，然后于此平台之上建立更为通用的业务流程。目前，这一计划已完成了三分之一。 由于联想已在中国市场占有半壁江山，并且赢利丰厚，因此我们决定在全球范围内的IT转型中，发挥联想中国公司核心力量。依照这种思路，我们采取了中国IT模式：凡事从简，尽可能压低成本，运行于单一系统之上，尽量不做太多改动。 每当遇到一个与某个特定国家或地区有关的IT问题时，我们会说：为什么不采取中国方法呢？如果联想建立的IT系统在中国运转良好，为什么不将之搬到世界其他地区呢？与此同时，我们也开始对北京的IT部门进行集中化管理，并采取因地制宜的做法，给地方以灵活性，从而帮助位于其他国家的分支机构据其市场情况进行恰当的商业决策。 IT转型策略的第一步，便是将联想中国公司的IT系统升级到SAP的最新版本(联想全球ERP平台采用的是SAP产品)。这一工作于2006年10月完成。此后，我们又相继将联想印度公司的IT系统迁移到新的全球基础设施上。 未来18～24个月内，我们会将IT转型工作推进到南北美洲、欧洲和亚洲其他地区。同时，也会开始部署新型全球业务流程、按照中国模式建立的应用、以及基础设施，后者包括桌面系统、协作工具、网络、以及基于最佳的ITIL(IT基础设施库)支持过程的顶级数据中心。 在管理IT转型的过程中，我们也学到了许多宝贵的非IT知识，在其他企业进行全球扩张时可以之作为借鉴。这些知识包括如下几块内容：工作团队、语言和文化壁垒、以及关系构建。 工作团队：联想在全球大约有500名IT员工，其中90%在中国——包括全球应用开发团队和基础设施团队；其余的10%则主要负责战略、项目管理、以及地区支持资源等业务，这些人分布在美国、加拿大、欧洲、拉美、以及亚洲其他地区。 联想IT团队，除了需要应对紧张的日程，捉襟见衬的预算，将数据从5,000个遗留应用软件中迁移出来，以及部署新的基础设施等任何一个IT项目都要面对的正常问题之外，还要处理多种语言、文化和时区导致的各种复杂问题。为了按时完成某个特定项目，我们尝试着将所有相关团队都集中到“作战室”，以作统一部署，慢慢地，这个“作战室”就成了那个项目的总部。我们通常需要两周的时间以确定重要的项目安排，因为业务流程、项目管理、应用、以及基础设施团队的成员需要时间做出即时响应，并且实时地完成相关的翻译工作，同时处理其他任何可能存在的误会。在整个IT转型过程中，我们成功地利用这种方法，按时完成了关键任务。 中国的IT人员既年轻又精力充沛，而且抱着愿意接受一切挑战、无往而不胜的工作态度，怀着强烈的学习新知识和追求卓越的愿望。IT团队既专注又勤勉。他们不仅承诺自己将工作做得完美，也同样地要求合作者。因此，在联想，人们不接受不能按时完成任务或者不能遵守个人承诺的行为。我们不遵守承诺时，往往会得到中国同事的善意提醒。在西方文化中，我们会尽量单独进行这样的谈话；而在中国，由于没有遵守承诺而被公开点名的现象很普遍。当然，这种做法可以激励全体员工竭尽全力实践诺言，这没什么不好。 尽管中国拥有许多技术熟练的IT专业人员，而且他们都积极努力地工作，但我还是发现他们的专业知识不免有些局限于中国的基础设施和系统。中国的IT团队缺乏全球工作经历，而克服这一点的最佳方式，是通过与来自世界其他地区且具备全球部署经验的团队合作。由于中国公司基本只关注中国市场，我们需要提升整个团队的全球业务知识，并且帮助其增加构建全球系统的经验。通过在团队中增加来自世界其他地区又拥有此类经验的成员，我们成功地建立了一支世界级的IT团队。同时，我们也认识到清晰地定义工作岗位和责任的重要性，只有这样才能明确每个员工的责任与义务。 强有力的领导力始终是成功的关键因素。我需要拥有出色的管理能力的本地领导人，他们能够为培训中国IT团队提供机遇，以促进全球范围内IT经理的成长。尽管我的工作地点在纽约，我还是花费大量时间呆在北京和其他地区，以在全球范围内建立统一的企业文化。 语言障碍。即使两个人说同样的语言，沟通也会成为成功路上的主要绊脚石。我的汉语能力只限于少数几个短语，所以如同在其他许多跨国公司一样，我们在联想也主要以英语进行沟通。不管使用什么语言，最要紧的是，直到信息接收方完全领会你的意思，沟通工作才算结束。至关重要的是，要保持耐心、换种方式重新表达或者重述关键事实或信息。中国文化非常重视承诺；但是，人们同时也需要清楚地表达期望。放弃委婉的说法，换种方式更为清晰直接地重新表达自己的意思、征求多数人的意见、有时甚至需要多次反复这样做，这些做法都有助于达成理想的沟通效果。 比如，与其笼统地征询业务会议的所有与会者是否有人不同意某个结论或意见，不如挨个单独询问每个人，“你同意刚才提出的意见吗？”另外一个技巧是，请与会者中英语最好的人将会议内容当场翻译成汉语。当然，这可能比我们在西方做同样的事花的时间要长些，但花些时间达到彼此相互理解是值得的。 建立关系。在中国文化中，建立个人和商业关系极为重要。在中国，培育好这种关系某种程度上可以消除阻碍，避免风险，减少挫折，在确保业务成功方面举足轻重。 为了建立更为强大、紧密的管理层，我们的全球团队最近参加了一个工作坊，借助此种形式，我们对于自己的个性、管理风格、每个人适合的激励因素、每个人如何度量成功、沟通方式、以及我们喜欢别人以什么样的方式与自己沟通等方面，都有了深入的了解。毫不奇怪，位居高层管理职位的中国同事会被形容为极富个性的人——坚强、实际、并且开门见山、不绕弯子。 通过此过程了解彼此，确实有助于我们建立更为紧密的联系，并理解彼此不同的观点。从长远角度来看，这将有助于我们在信任和责任的基础上，彼此之间建立强大的纽带和关系。 我们需要意识到的另一件事是，在中国文化中，合同谈判是一个漫长且艰苦的过程。在达成协议之前要反复多次。此时，需要的是耐心和因势利导。理为重要的是，在谈判过程中，培养关系与达成交易本身一样重要。千万不能使用任何表示怀疑的词语，这样双方在签署协议时都会感觉更为惬意。 知识产权与数据隐私 此外，我们在中国与知识产权和数据隐私相关的经历可能会令西方商人感到惊讶。举例来说，就存在这样一种认识，那就是中国没有建立恰如其分的知识产权法。尽管在建立这类法律架构方面起步较晚，但中国确实有类似的法律存在；事实上，他们于上世纪80年代就建立了严格的法律，以保护知识产权。自那以后，中国政府又宣布了许多新的相关法律要求，而且中国法院在对盗版案件进行裁决方面也一向态度积极。 随着中国的进一步发展，这一领域肯定还会取得更多的进展。同时，在中国政府注册专利和商标，不失为外国公司自保的最佳方式；而中国本地顾问更是外国公司的另一大可用资源。 数据隐私是联想和其他许多公司关注的另一核心问题。联想在保护员工和客户数据方面不遗余力。在所有机密和敏感数据的访问权限授予方面，联想都本着最低特权的原则。此外，我们还与各国的政府委员会合作，以理解并遵从各种不断变化的国家或地方数据隐私法和标准。 总体而言，CIO可以审慎地挑选优秀的雇员，以充实其全球团队的力量，并籍此塑造其组织的技能背景。建立关系并且做到彼此理解，鼓励工作坊环境，以使团队成员能够交换并完善集体经验，无论在中国还是全球，都不失为有效地管理IT团队的最佳途径。(译/赵红权) 联想简介联想集团 成立时间：1984年 收购IBM PC部门时间：2005年 营业额：130亿美元 总部：美国北卡罗莱纳州罗利市(Raleigh) 中国核心运营地点： 北京、成都、上海、深圳 员工总数：全球2.4万多名 IT员工数量：全球近500人 过去4年获得的PC专利数量：1,000个 中国PC市场份额：35% 总裁兼首席执行官(CEO)：威廉•阿梅里奥( William Amelio)梅里奥 董事会主席：杨元庆 首席信息官(CIO)：史蒂夫•班德罗夫查克( Steve Bandrowczak) 史蒂夫•班德罗夫查克( Steve Bandrowczak)是联想集团的高级副总裁兼首席信息官(CIO)。他负责管理整个联想的网络基础设施、业务应用和数据安全。
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