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文/Gary Curtis译/爱琳 编者按：《Optimize》推出的首席信息官(CIO)绩效调研为CIO衡量自身的绩效提供了一个与同行横向比较的尺度。《首席信息官工作绩效之2007解析》是基于该调研的分析总结。以下是该组文章的最后一篇，上一篇文章讲述了商业科技领袖多重角色的未来演进趋势。对于CIO而言，与其他公司高管们加强横向联系固然重要，但与一线业务线经理的互动同样不可等闲视之。 尽管多年前大家就已意识到首席信息官(CIO)与其他业务伙伴明显缺乏交流，但直到现在这一问题仍未得到解决。埃森哲咨询公司(Accenture，下称埃森哲)近期将外界对业务线经理的理解和对IT领导的理解进行了比较研究，最后他们得出结论：CIO必须在首席执行官(CEO)会议桌以外的地方更加努力地与同僚建立业务联系。 去年，我们调查了300位高级业务线经理和IT经理。尽管几乎75%的IT经理声称他们“非常透彻”或“很清楚”地了解公司业务，但只有不到50%的非IT经理认为IT经理对业务了如指掌(参见图表《理解误差》)。 对于CIO而言，非常重要的一点是在公司内部与其他部门建立起更深层次的联系——特别是运营经理和关键的行政部门，如研发部、销售与市场部、生产和分销部、财务及人力资源部等。因为这些领导负责的是最终影响公司盈亏的部门。CIO的工作就是帮助他们达到或超过预设的损益(P&L)目标。 根据我们的经验，CIO和其他IT经理常常比许多大老板更能准确地理解业务流程。但同时我们也观察到，对于高级业务线经理而言，“理解业务”意味着仅了解流程如何运作还远远不够。它还意味着经理要对企业错综复杂的要素如何互相作用进行深入的分析。这些要素包括业务流程、员工、企业文化、工作关系，以及客户、供应商和内部责任人之间的损益经济关系等。 简言之，业务线经理十分了解资金流向和资金的运作方式。如果业务线经理能在实际工作中真正把握前述更为复杂的业务内涵，那么他们认为自己与IT同僚之间存在知识差距的想法自然也就站得住脚。在我们与众多企业的业务线经理打交道的过程中，我们发现他们往往更侧重本部门特定的业务绩效参数。 CIO需要理解3件事：业务线经理的价值观；沟通的任务为何要由IT部门(而非其他部门)来承担；如何与业务线经理建立良好的工作关系。 业务线经理的世界 仅仅对公司业务进行宏观的审视还不够。CIO必须理解目前公司评判业务线经理优劣的标准，这意味着你必须细致地了解他们的激励机制和基于绩效的报酬体系。 公司通常根据业务结果来进行评判——也就是业务线经理所在部门及其部门成长的损益情况。他们总是在问： ●产品的生产、运输和服务成本到底是多少？ ●我们该如何制订出灵活的和有竞争力的价格？ ●预期的收益是多少？ ●预期的资产回报和资本回报将会是多少？ 业务线经理还会担心遭遇竞争性威胁。对于他们而言，在和IT经理互相依存的关系中，关键的一点就是确保IT部门懂得如何应用技术提高业绩。例如，在产品生命周期内降低制造或运输成本；提高新产品的营销时间并增进客户满意度。未来，随着服务导向架构(SOA)日益普及，在开发应用程序时可能会更多地涉及业务使用者。 许多业务线经理认为IT部门对他们的服务不够周到，与IT部门自己设想的效果还有差距。当被问及IT部门是否对提升公司的市场竞争力做出重大贡献时，半数受访的IT经理表示同意，但只有30%的业务线经理认同这一点。当问及高层管理团队是否与CIO进行广泛协作，受访的IT经理中29%表示认同，而只有22%的业务线经理表示同意。 需要指出的一点是：此类性质的调查反映出的负面观点常常多于你日常工作中听到的问题。无论如何，这些调查提供了一个机会，让你可以现实和客观地了解高层管理者是如何看待业绩、IT的商业影响力、以及管理IT的高级经理的商业影响力，这样做能帮助CIO进步。 为了获得如此细致的商业知识，CIO必须得掌握围绕以下问 题的尺度： ●企业如何盈利？ ●各个业务部门又拥有什么样的成本构成？ ●价值链如何发挥作用？ 作为CIO，你需要把这些业务线经理的看法整合在一起，进行宏观思考和战略规划。另外，你必须决定哪些运营单元左右公司的损益，它们又是如何获得这些成果的。虽然这听起来很简单，我们的一位客户则发现想做到这些并非易事。 这家零售商的IT团队部署了供应链技术来利用最佳的、“准时化”(Just-In-Time)流程。这项技术在制造产品的过程中表现良好，因为制造过程中接单和出货的流程可预测而且很稳定。然而IT部门未能考虑到为圣诞假期的销售旺季做准备的采购部门，后者不得不在库存环境远未准备就绪的情况下，提前订购来自中国的大量产品。 结果呢？这套系统在全年大部分时间运作正常，除了重大节假日前的那段时间。不幸的是，这段时间恰恰是公司赚取大部分收入的销售旺季，在这个时候出现了破坏性瓶颈。 作为CIO，你也需要理解本部门的成本结构。这将让你透彻地审视你自己目前需要优先考虑的业务，以及它们是否与其他盈利部门和整个公司的业务相吻合。 想象一下：在一家全球顶级的大众消费品公司内，各个业务线经理对于公司IT部门工作是否尽职起了争执。为平息争端，我们竭力判断IT部门的开销是否符合公司的价值链和关键流程。通常，要了解这些问题必须考察IT部门的多个层面。但我们总是从审视所有IT工作的业务成本着手。一个IT管理团队很少知道这些问题的答案，也很少能接触到证明自己工作重要性的充分细致的数据。 我们往往不得不根据产品线或业务流程重建IT成本结构。而就上述大众消费品公司而言，我们发现IT部门最大的开销肯定用在了人力资源、法律和会计部门。这些部门占IT全部开销的70%；而只有30%的开销用于业务部门。 不仅如此，对由于IT支持力度不够导致的价值流失强烈不满的销售部门，仅得到了低于5%的IT部门的资产回报。这5%是公司之前分配给扮演企业收入管道角色的IT部门的资金。一旦我们完成分析报告，事实就显而易见了：这家公司的IT需求与其商业上的实际需求极不相称。 主动对话 身为CIO，你该如何与业务线经理主动对话？和大多数沟通一样，一开始最好先学会倾听。 早先我曾在一家大型国际连锁酒店的美国西海岸总部担任咨询顾问。每个周二，公司CEO就会与业务线经理共进午餐，一起讨论他们面临的问题。很明显，无论是CIO还是其他IT部门代表均未受邀与会。 尽管形形色色的业务部门，如订房部、餐饮服务部、客房部、房地产部、干洗部都有自己独特的术语，但他们的对话却有着共同的基础：运营成果和关键业务指标。参与这些午餐会的我能轻而易举地找出激励业务线经理做好工作的动机，并且我也理解如何用他们的行话来进行沟通。 开始对话并不意味与每位业务线经理定期召开午餐会。先跟一位业务线经理坐下来，好好谈谈。一旦你理解了这位经理的忧心之处(或思考重点)，你自然就具备了与其同僚进行沟通的基础。 与业务线经理座谈有以下几个理由。第一，IT部门主要是服务提供方，IT经理的沟通语言必须和企业内部使用其服务的“客户”相一致。其次，没有哪个CIO能就IT业务知识恰如其分地教育所有的业务线经理。这些对IT不甚了解的经理人数要远远多过你这样的专业人士。因此与其中一些人紧密协作是学习如何与所有业务线经理打交道的最有效途径。最后，你对公司的“摇钱树”部门的整体了解越多，在与业务线经理进行讨论时就越容易推广侧重技术的大局观。 不要假设目前你和业务线经理的沟通已经很充分了。尽管数十年来大家都在讨论IT部门和业务部门之间的对话十分重要，相当数量的业务线经理仍表示IT部门从来都没有和他们沟通过。 三分之一的受访业务线经理表示IT经理并不善于沟通，只有13%的业务线经理认为IT经理善于沟通。比较而言，26%的受访IT经理认为他们的部门能有效地与其他部门进行沟通，这意味着大约75%的CEO对自己的沟通能力表示担忧。 为改善这一状况，请首先关注业务线经理最担心的问题。一旦你掌握了这些问题，而且你的IT部门的成本结构能支持业务部门的指标，你与业务线经理的关系将会十分稳定而且有助于公司盈利。 作者简介： Gary Curtis是埃森哲咨询公司全球市场执行董事，并负责公司战略性IT绩效实践。 sidebar:行动计划 CIO必须理解如何帮助业务线经理达到或超越损益目标。为与部门经理培养成功的业务关系，你该如何获得所需的信息？ 短期行动 ●开始磨练自己的沟通技巧；特别侧重于价值链、产品和业务服务方面的话题。 ●成为剖析业务部门运营成果的专家：价值链、成本结构、关键流程及毛利/净利情况的专家。 ●做业务线经理的“执行教练”，为他们提供建议和反馈。 ●教导你部门的高级员工也拥有这些技能，并将他们派到特定的业务线经理那里，负责维护这些业务关系并传递IT的价值。 长期的主动行动 ● 6个月后，和业务线经理一起，在整个业务线经理团队建立平衡记分卡，侧重考核IT部门在将传递价值给每位业务线经理方面取得了怎样的成效。 ●就平衡记分卡的内容向业务线经理定期汇报。 ●理解业务线经理眼前和长远的挑战。
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