红孩子信息科技有限公司CEO徐沛欣。 本报记者徐胤摄 本报记者辛苑薇 创业篇 沉寂了一段时间的B2C行业，在刚刚过去的一周里很是闹腾，卓越和当当两个B2C企业为了明确到底谁是“最大的中文网上书店”再一次爆发口水战，两家都希望获得一块类似“天下第一”的牌匾。 不过，这两家成立近八年却始终保持巨亏纪录的“全球最大的中文网上书店”，也许没有注意到：一家叫红孩子的B2C同行，以母婴用品为切入口，仅用了三年时间，在营业额上已经称雄国内B2C，利润上更是一枝独秀。 “世外高人”当年盈利 到目前为止，哪怕是在网络行业内，红孩子的知名度依然不高。公司网站上，红孩子如此定位自己：一站式家庭购物平台。红孩子成立于2004年3月，通过目录和互联网提供购物服务，拥有母婴用品、化妆品、健康产品、自选礼品、家居产品多个产品线，简单地说，红孩子就是一家通过网站等媒介，销售家庭用品的机构，按照通常的归类，这种企业属于电子商务中的B2C。 “今天的营业额是170万元，3月底我们见面的时候才120万呢。”6月8日，刚刚开完公司工作会的红孩子CEO徐沛欣向记者提供了这个数字，按照此数字粗略计算，红孩子今年的销售额至少突破6亿元。熟悉国内B2C行业的人清楚，这组数字意味着什么———即便是国内B2C领域代表性企业当当、卓越，要想达到这个数字，依然需要一番努力！ 而另外的一个数据，则已经完全足以让卓越、当当们汗颜。“红孩子在成立的第一年便盈利了，现在的净利润控制在两到三个点上。”徐沛欣介绍。这样的业绩，对于成立已经近八年的当当、卓越来说，几乎是一个梦，就在上周，为了取笑卓越自称为“全球最大的中文网上书店”，当当联席总裁揭发，卓越一年亏损9000万，当当的亏损额只是这个数字的五分之一，按此计算，应该在一两千万。 在电子商务行业这个一向热衷于炒作的领域，红孩子的存在有些“世外高人”的感觉。创始人走家串户送奶粉 与卓越、当当在B2C行业挣扎多年仍处于亏损相比，红孩子发展初期就盈利，无疑是非常幸运的。而这幸运与其产品特性息息相关。与图书产品相比，单个母婴产品不仅利润高，单价也高。据徐沛欣透露，单个家庭在红孩子平台上最高消费额能达到每月3000多元，平均消费也有每月700多元。此外，红孩子平均每单销售金额能达到200元左右，与卓越、当当平均每单销售额只有60元左右相比，即使在相同物流体系下，红孩子也过得比卓越、当当“舒服”得多。 回忆创业初期，徐沛欣说：“2004年，B2B正是发展高峰，B2C则处于低谷。但我们几个人都很看好B2C的未来，认为它今后肯定会吸引更多层次的用户。说来也巧，我们创业团队4个人中有3个人刚刚当上爸爸。孩子都很小，我们需要经常买各种婴儿用品，北京城市很大，购买的时间成本很高。更难的是，初为人父，对很多产品不熟悉，买回来后发现，还常常买错。”几个人一致认为母婴市场有非常好的前景，一拍即合，就开始干了。 点子有了，但困难刚刚开始。“一开始，我们什么资源都没有，采购、销售和配送等等都是从零做起。尤其是采购，没经验，很难。”徐沛欣回忆说，“资金不足，供货商经常不愿意供货，导致我们商品的品种也不齐全。经常客户打来电话说需要哪些产品时，可我们却发现自己没货。于是，只好忍痛去超市买，再免费递送给客户。宁愿亏钱，也不能影响客户体验。”“配送上，公司一开始只有4个人，人手严重不足。我们几个创始人经常自己骑着自行车，不管白天黑夜，一起走家串户去送奶粉等母婴产品。”徐沛欣说。 而唯一让徐沛欣等人欣慰的是，4个创始人中有两个是从慧聪网跳槽出来，深谙如何通过发放目录的方式，寻找到目标客户。红孩子形成以目录销售为主，网络销售为辅的自有销售模式。“记得第一期我们印了一万册目录，到妇幼保健医院去发放。成本非常高，一万册目录就要花费20多万元。而第一个月，红孩子总销售额也仅为20万元，和我们的60万元目标，相去甚远。”徐沛欣说。 “但我们不断摸索，并形成自己的一套技术系统，多角度、多维度去思考探索哪些用户是我们真正的目标客户。没过多久，红孩子的状况得到很大改善。”由于涉及商业秘密，徐沛欣未能透露“多维度”具体秘诀是什么。但这独门功夫让红孩子快速成长。“红孩子过去两年的成长率都达到300%以上。目前，活跃用户达到60万人，即有60万用户至少每半年就会在红孩子平台上消费一次。” 在全国推广“B2F”战略 红孩子快速发展，客户和销售量都猛增。“2005年11月，红孩子出现一次转折性的发展。红孩子开始在全国建立分公司，这标志着红孩子从单一区域市场向全国市场迈进。当时，刚好也是第一次融资。”徐沛欣回忆道。 “但中国地方保护主义非常严重。”徐沛欣说，“进军天津市场时，供应商不供货。进军沈阳市场时，我们遭到供应商恐吓，还有黑社会的敲诈。进军南京市场时，甚至有人拿油漆泼我们。”很多困难，既是预料之中，又是意料之外。“所以说，创业容易壮大难。很多时候，困难都不是来自于自身，而是外界环境的阻力。”徐沛欣感慨道。 “原先供货体系是本地化的，但红孩子进入当地市场打破原先格局，实行全国化的统采统售，这引起当地供应商的强烈不满。”但有条件要上，没条件也要上。红孩子一个一个地方攻破，找当地供应商洽谈协商，或者在当地展开并购，逐个建立物流中心、销售中心和售后中心等等。 如今，红孩子已经将分公司扩展到天津、沈阳、南京、上海和杭州等全国11个城市。“而且，由于自身协调工作做好后，天津、南京等地一个分公司刚成立时3个月的收入就达到北京公司最初10个月的销售额。” 除战略要地扩展外，红孩子还对其产品线进行了大扩展。“目前红孩子已经有母婴、健康、家居、化妆、幼教以及礼品等六个事业部，改变了过去只有母婴单一产品线。” 按照徐沛欣的规划，红孩子要打造一条家庭购物的高速公路，由B2C转变为B2F(family)。“‘家庭购物的高速公路’的意思是指，我们正在根据一个家庭成员的年龄拉长产品线。比如：可以为孩子的妈妈提供化妆品，为孩子的爷爷奶奶提供保健品。把红孩子的品牌深入到家庭成员中的每一位。”徐沛欣兴奋地说道，“红孩子的用户量之所以有快速成长，就是因为新客户越来越多，而老客户又没有流失。” 2009年有上市计划 “刚创办红孩子时，我们4个创业人共投入200万元。这笔资金一直维持了一年多，但随着规模的扩大，融资的要求也越来越迫切。”因此，在2005年10月，红孩子启动了第一轮融资计划。 徐沛欣表示：“我们几个人之前都做过风险投资，预见到今后必将有风险资本注入。因此在公司刚创立时，就按照风险投资能进来的机制设置股权结构。”在公司发展过程中，红孩子也尤其重视公司文化建设。“红孩子管理核心团队中的4个人，只挤在一个大办公室里工作，而事业部老总反而都有自己的独立办公室。这在公司是非常罕见的。”徐沛欣说。正是这些点滴的工作作风、文化氛围，让红孩子“轻松”地打动了风险投资商。 徐沛欣等人找北极光风险投资合伙人邓锋进行洽谈。“仅仅谈了半小时，风险投资商就同意投资红孩子。”2005年11月，北极光和风险投资基金NEA对红孩子第一轮共投入300万美金。 此后，红孩子保持强劲发展。去年，红孩子提出希望能加大资金投入，用于基础管理和外地分公司的扩张。北极光和NEA都给予支持，对其进行了第二轮投资。最后，北极光和NEA共计投资红孩子1000万美元。徐沛欣说：“这也是截至目前，风险投资商对网上母婴公司唯一一次投资。没有任何一家风险投资商敢再投第二家网上母婴公司，因为这个行业发展太快，很难有人再超越红孩子。” 据徐沛欣透露，红孩子现在正启动第三轮投资，融资金额有望超过第二轮。谈到上市，徐沛欣认为，按照公司现在的发展规模，公司有望在2008年底或2009年上市。但上市股本、融资金额现在还没有商定，“需要市场最后给出定价”。
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