中欧工商学院的教授SamPark说，很多中国的本土公司此时此刻正处于一个重要的十字路口，在未来两年，要重新考虑自己的战略定位。2008年北京奥运会前后是中国本土公司的一个重要转型期，在这一轮洗牌中有人会存活下来，有人会消失，而那些能应对变化、会合理调整的是能够活下来的公司。 这种观点在企业界得到了共鸣，许多企业的高管已经开始着手思考并行动，青岛啤酒总裁金志国、雅虎中国区总裁曾鸣、麦肯锡亚洲区董事Dominic Barton，就企业在发展中面临的战略挑战和应对之道展开了对话。 被“侵略”下的战略出击 思考者：麦肯锡亚洲区董事Dominic Barton 思考问题：在快速变化，又有很多灰色区域的情况下，如何经营？ 解决方案：提高决策制定的速度，注意产品组合和业务组合的选择，最后还要关心企业的兼并和收购问题。 中国的变化速度非常快，是“浓缩式的增长方式”，同时，由于未来的不确定性很高，有很多灰色区域让公司觉得被束缚。在这种情况下，可以想象经商的日子不会很好过。 在这种“侵略”下我们考虑策略，首先要有一个很好的组织，让这个组织能够产生好策略，执行好策略，否则就免谈。第二个问题是领导力，领导人有能力制定、实施策略。另外，各个公司在决策制定的速度上要提高，不能有一个太长的制定流程，这样效率不够。现在有很多敏捷的企业，之所以这么成功，就是因为他的决策制定效率高。 第三个重要的问题就是产品组合、业务组合的选择。我搞好了组织问题，搞好了领导力的问题，接下来要选择进入哪些业务领域。比如说如果你是资源类，你就要搞水平整合了，对于渠道类的公司、IT公司，你要开发哪些产品，提供哪些服务。 第四是还要知道你未来的增长机会在哪里。很多人说沿海城市机会很多，但是我发现二三线城市的潜力更大。如果你有本事把渠道铺到二三线城市的话，它可以给你带来很大的增长潜力，因为二三线城市的消费者组成是不一样的。此外，你还要分析一下这些城市的消费者需求有什么不同。 最后一点就是兼并和收购。并购是很多CEO非常关心的问题，并购的时候不一定要并购中国的企业，还可以并购海外的企业，中国公司在海外其实是有很多机会的。其实中国很多石化企业和其他行业的企业在并购的时候并不是为了扩张海外市场，真正的目的是为了获取海外的产能。但是我认为未来10年～15年，固定收益行业，比如说公用事业行业，最赚钱的应该是亚洲。 中国企业普遍缺少战略管理能力 思考者：青岛啤酒总裁金志国 思考问题：如何在新的环境中持续经营？ 解决方案：一是要通过最有质量的供应链管理入手，因为啤酒是新鲜度管理，在新鲜度管理方面要保证我们的质量；二是保持品牌的新鲜度。 中国的传统企业很长一段时间是在封闭状态下发展，由国家配置资源、鼓励成长，自己是谁、能干什么都不由自己决定，因此也不存在战略的制定。 青岛啤酒也是如此，长久以来都不具备战略管理能力，仅仅是中国国有企业背景下的一个生产车间，只是近几年才开始重视对战略的研究，也是市场环境的压力所逼迫的。 其实，青岛啤酒所存在的问题是众多中国企业，特别是中国的国有企业所面临的共性问题，我们从青岛啤酒的角度来看中国企业面临的基本战略问题是什么。 说到战略把握，我认为中国企业对于自己是谁、自己能干什么、用什么方法去干还不太清楚，也就是对于企业战略的定位不足。 过去我们常在强与大之间进行争论，一会儿是做强做大，一会儿是做大做强。实际上做大、做强都没有诠释它的内涵。在中国人的思想当中，大主要表现在规模上，因为我们中国的文化就是大文化，从小受到的教育就是地大物博、大家族、大中华，我们所谓思维的出发点都是求大，重量轻质是所有中国企业的共同秉性。包括青岛啤酒前期的扩张也是这样，重数量、轻质量，而这种数量不是我们的顾客数量，不是我们的市场数量，而是我们的生产规模的数量，追求有多大的资本，有多少工厂，这非常可怕。 现在我们调整了战略，一定是市场大、品牌大，我们的企业才能发展，要强的话一定是我们的供应链能力强、我们的品牌运作能力强，这两个能力将支撑青岛啤酒的可持续发展。 青岛啤酒从制造企业向品牌企业转换的时候，要看在我们的供应链平台上，哪一个环节的价值最高，我们的资源必须向这方面配置。过去我们配置是向中间的制造进行，因为当时提倡中国要成为世界最大的制造业大国，但这样的定位只能使每个企业成为加工企业，无法获得高额利润，因此我们的资源配置和能力培养必须向两端——设计和品牌进行延伸，这样才能获取更大的价值量，这是青岛啤酒的一种变革方向。我们要把自己逼成一个品牌专家，一个供应链管理的专家。 我们瞄准的定位是国际化，把品牌的运作能力作为核心能力来打造。过去啤酒的新鲜度和物流成本限制了我们的远程销售，因此我们必须改变我们国际化的模式，在海外市场成为一个开拓者。 青岛啤酒目前有两大任务，一个是要通过最有质量的供应链管理入手，因为啤酒是新鲜度管理，在新鲜度管理方面要保证我们的质量。第二是怎样保持品牌的新鲜度。这两大任务要通过持续创新的过程来打造。 战略就是预测未来 思考者：雅虎中国区总裁曾鸣 思考问题：怎么能够用好雅虎全球的资源，与此同时又保持管理的独立。 解决方案：合作是非常必要的，中国企业要和跨国企业手牵手在一个平等的地位上充分参与全球竞争、充分利用中国资源。 我刚进雅虎时就在想，我们公司有没有战略问题和执行问题，这是一个特别经典的问题，很多企业都会考虑这些问题。也经常有人问我，“你是搞战略的教授，又在那儿上任6个月了，肯定已经制定了一个非常棒的雅虎战略。” 但是我真的不知道我到底有没有战略。大家都知道，最终战略就是预测未来，要告诉人们你做的每一步的机会成本是什么，不仅仅是财务成本，而是真真正正的机会成本，这个非常难回答。因为你不拥有水晶球，无法透视未来、预测未来。我现在回头去想，教给那些EMBA学生的战略理论，根本就用不上。 在中国，雅虎是唯一的跨国网络企业，也只是排到第六名，其他的跨国网络企业之前都失败而归。为什么会这样？有两个重要原因：首先是网络跟文化有很大的关系，但大多数跨国公司的管理者或者是国外总部根本就不懂本土文化到底是怎么回事。另外，在中国搞网络必须要快，而很多跨国公司的决策都比较慢，尽管你的战略、决策是对的，但是你晚了一步，整个计划可能就要破产。 不过，在2005年11月我们做了笔交易——阿里巴巴收购了雅虎。所以我们现在成为本土企业，我们所有的决策都成为本土的及时决策，雅虎美国管不着我们了。还有一个特别有意思的因素，雅虎美国成为阿里巴巴的战略投资者，拥有阿里巴巴40%的股份，而且在董事会占有1/4的投票权，阿里巴巴的CEO和CFO占其他的投票权。这是一个非常有意思的全球结合，我觉得这种联合是日后中国企业和跨国公司之间合作的一种模式。 未来，中国的企业怎么参与国际竞争？因为许多的中国企业非常有可能成为全球的领导者，但是这些企业也可以成为现在的跨国公司的合作者或者是战略投资者，比如说IBM和联想的合作，还有阿里巴巴和美国雅虎的合作。我一直在想，也是一个特别有意思的研究题目，就是怎么能够用好雅虎全球的资源，而与此同时又保持管理的独立。如果做得好，五年之后中国雅虎就可以和美国雅虎一样，而且我们能够给雅虎网络做出巨大的贡献。 现在，不能仅把中国当成一个低成本的制造中心，它已经不是了，不是说所有的中国企业都是低端的合作伙伴，而是说中国企业和跨国企业手牵手在一个平等的地位上充分参与全球竞争、充分利用中国资源。可能中国企业现在和跨国企业有差距，但是以后是在这样一个环境里面，世界越来越扁平，现在这个时刻也是充满了机遇的，所以说合作是非常必要的。 【责任编辑陈志伟】
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