|
让所有人都会用的工具，才称得上高智能，因为那是集体智能，让所有人都承担起一部分责任，才称得上一个高智慧的领袖，因为他拥有的是集体智慧 采访·撰文＝许凤婷 “我最佩服的是林肯，他很善于用人，能把各种各样的人，甚至是曾经的竞选对手的智慧都发挥到极致”。2007年初夏的一天，John Schwarz在接受本刊的采访时说道。作为Business Objects这家商务智能软件供应商的CEO，Schwarz不断地强调人的重要性。“商务智能(BI，Business Intelligence)也进入了2.0时代。如果说在过去的1.0时代，商务智能意味着数据，那么BI2.0时代，核心将是人——用户将发生翻天覆地的变革，高科技让每个人都成为专家”。Schwarz对高科技的憧憬，让人看到了一名“科技乐观主义者”特有的自信。 1990年Bernard Liautaud成立了Business Objects公司，在国际上率先开辟了商务智能软件市场，十多年来，Business Objects逐渐成为商务智能阵营中最具影响力的独立供应商之一。Gartner的调查数据显示，2000年到2004年之间，企业的IT投资排在第一位的一直是安全，在商务智能方面的投资2000年时仅排在第14位，而到了2007年却突飞猛进，排到了第一位，而且预计还在上升。 两年前Bernard退居二线，时任赛门铁克公司总裁兼COO的Schwarz加入Business Objects，成为这家商务智能先锋新的领航人。在Schwarz执掌Business Objects前后，商务智能市场中的角逐者开始掀起此起彼伏的并购风暴。就在Schwarz接受本刊独家专访之后不到两周，Business Objects宣布收购Inxight软件，一家从施乐公司分离出去的搜索技术公司。而在快速变化的市场中，目前规模在5500人，年收入为12.5亿美元的Business Objects也有可能成为一些更大的软件商的囊中之物。 “我们对被收购丝毫不感兴趣，保持独立很重要”。Schwarz告诉记者，他为Business Objects设立了一个远景目标，在2009年之前，把Business Objects做成一家年收入上几十亿的独立软件公司。精力充沛的Schwarz在赛门铁克期间，就曾经帮助这家公司把业务从不足10亿元美元做到超过27亿美元。 虽然面对同样的数字压力，“然而，这一次很不同，”在谈论业务和技术时一直很严肃的Schwarz，眼睛里开始出现柔和的光芒，“Business Objects，商务智能，不但可以推动商业，而且是可以挽救生命的高科技”。 热爱航海的Schwarz掌舵Business Objects之后，除了像其他公司的CEO一样会见股东、拜访客户以外，把更多的时间花在了和不同行业、不同职位、不同层次的人进行交谈，从谈话中吸取对方的创新想法。对于行业趋势的深入了解让Schwarz有了更大的信心，“现在已经是商务智能收获的季节了。” 用科技挽救生命让我感到很兴奋 Q：对你本人而言，在软件业界有着丰厚的经验，你是如何运用以往获得经验，来经营一家由众多精英组成的公司？ A：我其实不太确定自己的经历是否称得上丰厚。我在软件行业工作了35年，所以，每一类软件都接触过，从操作系统到数据库再到应用程序。我也曾经目睹了一家公司从100人的小规模逐步发展到8000人的大公司。所以，我获得了一些鉴赏能力，能实现从创新的想法到工程开发，到产品，然后到客户的过程。 我意识到的最核心的问题在于，如何在个体创新和必要的控制之间实现平衡，因为后者对于高质量的创造和保持专注的方向来说，是至关重要的。 Q：在你30多年的高科技从业生涯中，最让你感到兴奋的有哪些时刻？ A：其实有许多。加入Business Objects是让我很兴奋的一件事情。因为在这之前，我的职业生涯中全是在解决技术问题、数据库问题。加入Business Objects之后，我第一次尝试使用高技术手段来解决商业问题和挽救生命。 Q：挽救生命是怎么讲？BO只是一家做软件的公司???? A：是的，我们是在挽救商业的同时也在挽救生命。举个例子，我们曾经和一个应急中心合作。他们在医院中使用我们提供的工具来监控疾病、疫情和自然灾害。我们还帮助他们实施了器官移植的管理项目。这些精彩的案例让我直接看到，从科技出发可以去挽救生命。这是前所未有的经历。 Q：那在你的职业生涯中，经历过的最困难的时刻是什么时候？ A：那应该是2000年当我离开IBM的时候，那时我加入了一家小公司，为媒体行业提供电子商务。主要是出售音乐、广播和书籍。最后我们不得不在市场上作价，把这家公司卖掉。这对于我来说是很难过的事情，因为在当时，除了出售公司以外，我们看不到其他更好的出路。 Q：你觉得自己的领袖风格是怎样的？ A：我比较民主、开放，善于倾听。我总是尽量把来自不同的人的不同想法整合在一起。但是我比较缺乏耐心，所以，我总是告诫自己，不要急着做决定，要等到时机成熟，充分考虑事情的正反两面。此外，我非常注意不使公司业务个人化——有很多CEO是这样做的。这家公司有5500人，所以，关键在于让每个人都承担一部分责任。我的工作只是去引导和协调，而不是唯一的决策者。当然我必须以CEO的身份来代表公司形象，但我不会让自己成为唯一的决策者。 商务智能直接进入收获季 Q：高树楷先生(Business Objects大中华区总裁)曾经比喻，商务智能的萌芽期就像上海的春天一样，非常短暂，很快就会进入夏季。那么你预计，对商务智能来说，收获的季节什么时候会来到？ A：现在就是了。现在，人们无论是对商业管理，或是机构管理都热情高涨。如果你看看Gartner或者IDC的报告就会发现，在商务智能方面的投资已经成为企业IT投资中优先度最高的项目。 Q：在这样利好的背景条件下，你对Business Objects的业务预估也会有所提升吗？ A：我们没有具体的预测数字。我们希望成为一个年收入几十亿美元的一家公司。去年我们做到12.5亿美元，今年又有明显的增长。我们相信在2009年以前，收入可以突破20亿，但这个不是计划，是我们的愿景。 Q：要实现这样的愿景，你预计要跨越怎样的障碍？ A：我想目前最大的挑战来自于技能方面。不光是在公司内部，我们的合作伙伴和客户也面临这个问题，如何深刻理解客户在业务中遇到的问题，如何理解正确的决策点，如何把数据呈现给用户，帮助他们更容易地做出最佳决策，这些都需要熟练的技能。我们在不断创造工具帮助人们使用数据，但是却仍然缺乏对于真正需求的了解。 另一个挑战来自于Oracle、SAP等大公司在市场上制造的迷雾，他们宣称商务智能是ERP应用在某些方面的延续，这是没有道理的。商务智能的基础价值在于，它是所有应用的延伸，而不仅仅是ERP。 创新：有序的自由 Q：对于Business Objects来说，最重要的竞争力来源于哪里？ A：随着市场上兼并的不断发生，许多真正很有创造性的人才不太喜欢在大公司里面工作，他们会选择加入同样具有创造性，而且反应快速的公司。我们正是这样一家独立、行动迅速而又专注的公司，不会由于人数众多以及内部系统庞大而受困。 同时，我们公司的组织架构并非错综复杂的形式，我们寻求的是网络式的结构，采取分散式的管理，以便方便地搜集到来自各个角落的创新想法。因为我们对于那些有能力引领自己未来的员工，我们会充分地赋予权力。我们毫不犹豫地采取自下而上式的创新机制，显然，这样的机制形成，需要管理者投入时间，我们会鼓励员工参与到这一过程中。 Q：关于自下而上的创新，在公司内部有没有一些成功的实例？ A：例如，网络查询服务(Query)现在是我们的产品上的一颗明珠，但这个想法最初正是来自于和用户的一次会面。当时我们有一个从事生物科技的美国客户，他们需要远程读取公司内部数据库里的信息，而他们不想重新构建基础设施，只想实现简单的功能。我们的一名客服工程师研究了一下，然后提出，如果我们能够为产品界面提供查询入口，就能满足客户的需求。然后他就召集了一些工程师，开发了一套模型，并向客户演示，果然奏效。其后，他们看到了这个功能的强大作用，就把它加到了企业数据库当中。这样的创新是以客户需求为导向的。 Q：在Business Objects你是怎样实现自下而上的创新？ A：首先我们有一个愿景，确保公司里的每一个人都认可这一愿景。具体的来说，就是要通过信息的智能化，帮助客户改善他们的业务模式。每个员工都在思考，他们要如何做才能帮助把这一切变成现实。我们有专门的流程去搜集员工的想法，然后整理、排序，并测试这些想法的可行性，想方设法把它们实现。 例如，我们建立了一个“实验室”，把最好的、最有创造力的三四十名开发者放进去，但其实这个团队是分布在温哥华、巴黎、印度和中国等不同地点，他们不断收集新的想法，建造新模型，当发现真正有吸引力的东西，就会把它引入工程开发阶段，最终形成产品。所以，我们采用的是一种既受到管理又相对自由的自下而上式创新。归根结底，我们是一家上市公司，是需要盈利的，但是我们通过管理与创新之间的平衡，尽量不让公司的创新部门背上负担。我们现在这样做还是比较容易的，但如果公司到了10万人的规模就比较难了。所以我们现在保持在一个容易实现互动和快速反应的规模。 软件无处不在，人人都是专家 Q：谈及软件行业的未来发展趋势，你对商务智能的长远预测是什么？ A：从技术的角度来看，有三个大潮流。首先，是网络服务变得日益重要。在网络上，连接不同应用的服务和功能将越来越强大。原先这些应用软件是被设计成独立完成各自的任务的，将来它们将变成可以互相协作。 其次，未来的应用将更多地迁移到移动终端上面。软件将围绕移动终端的特征展开设计，例如，用户界面将会很不一样，要充分考虑到语音操作或适用于移动终端的小屏幕。这将是一个给我们带来革命的趋势。 第三，软件将不仅仅是一个工具，而将变成终极目标。人们在过去要思考，怎样在电脑上打开复杂的浏览器，打开一个个程序。在未来，人们只需要想到简单的动作，获取数据、设计一所房子，就像打个电话一样简单。软件将无所不在，但是却将隐身于人们周围的环境当中。这需要结合图形、语音和媒体的技术来实现。所以，软件会变成环境的一分子。 Q：你认为BI2.0不同于BI1.0的地方在哪里？ A：最大的不同是，在1.0的时代，你需要专家。你需要专家告诉你，数据在什么地方，如何建立一个报告，如何做查询。而在2.0的时代，每个人都可以做到这一点。每个人都可以读取到数据。每个人都可以协作，社区的概念将形成，尽管里面的人有可能隔着半个地球，说着不同的语言，他们彼此协作共同解决问题的时候，根本不需要知道对方的存在。BI2.0使得人、数据和工具充分融合。 Q：在软件行业，并购时有发生。每一个公司既有可能收购其他公司，也有可能被收购。Business Objects在这方面有什么样的策略？ A：我们所在的行业竞争很激烈，软件公司之间的并购趋势是显而易见的。我们希望做收购者，事实上我们已经在收购其他公司，它们都是非常专注于BI领域的。我们的战略是：在自己擅长的部分依靠自己的力量，在缺乏技能之处通过并购来解决。我们希望成为真正可以把商务智能变成现实的领先者。我们认为，只有保持独立才能做到这一点，所以我们对于被收购丝毫不感兴趣。 Q：你认为怎样做才能保证并购的成功？ A：对并购来说最重要的是寻找合力。在很多情况下，并购只是为了获得用户，而产品的重合却是一个非常难以解决的问题。如果两家公司原来的产品很类似，客户就不得不从一种产品转向另一种，它们是很讨厌这样做的。所以，这是一个代价高昂，吃力不讨好的事情。 我们寻求的是互补性。这意味着尽可能少的产品重合，尽可能多的合力。所以，我们真正收购的是竞争力。购买商务智能方案的客户，和购买财务报告方案的是同一群人。我们在满足客户需求时，并不需要替换他们原来使用的方案。这就是合力。 中国：一步跨越10年 Q：你对中国的商务智能市场有怎样的预期？ A：我们在中国的业务增长很快，目前差不多有100人在负责中国业务。我们认为中国是世界上第三或第四大经济实体。当中国的客户完成了实施ERP以及基本的自动化之后，他们将会对商务智能非常感兴趣。我们已经在一些领先的公司看到了这样的潮流产生。而且我们相信，在世界其他地方需要15年才完成的过程，在中国有可能在两三年内实现。 Q：所以你认为中国有能力一步跨越10多年？是什么让你有这种信念？ A：是的。通过借鉴发达国家的经验，中国可以跳过很多误区，可以看到，错误是怎样产生的，因而可以更开放、更大规模地发展，而且，可以在一开始的时候就采用更先进的方案。 回顾欧美发达国家企业的发展历程，由于自动化产生了许多孤岛，即，一个部门在做一件事情，另一件部门也在做同样的事情，而且到最后它们不能很好地融合，而在中国，我很少看到这样的情况。所以我认为中国可以避免走欧美企业走过的弯路，只用2~3年的时间就可以经历10多年的发展。 约翰·施瓦兹(John Schwarz)个人档案 Business Objects公司CEO 赛门铁克公司前总裁和首席运营官。此前，在IBM就职长达25年。 目前还担任美国信息技术协会(ITAA)软件部主席。 拥有加拿大多伦多大学的工商管理学位和Manitoba大学的计算机学学士学位。2004年，被Dalhousie大学授予法学荣誉学士学位。
| 
