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尼尔森、易观、正望咨询等的B2C调查报告，选择在贝佐斯决定访华，快临近“中国亚马逊”卓越，但是尚未到达的日子——几周前发布，是可以理解的，因为这些报告揭示了“亚马逊中国”卓越业务的彻底失败。卓越网曾是一个在中国土生土长的B2C公司，在中国电子商务市场曾有过相当广泛的影响，走过“精品路线”，一天热销过5000套《大话西游》与《丁丁历险记》，一周卖掉过10000套老狼新专辑《晴朗》与《哈利·波特与凤凰令》，颇有一翻身手，“迷惑”了很多中国早期网民，因此被亚马逊贝佐斯看中，2004年出价7500万美元全资收于麾下，做了全资“驻华大使”，成为全球亚马逊战略中的重要棋子。在贝佐斯看来，卓越网只有一个缺点，就是在他代表亚马逊在中国开疆辟土的三年里，恰恰是“亚马逊中国”业务日益陷入本土化怪圈，严重亏损，甚至被当当网赶超的时期，这个责任可不小。以披露卓越网惨败业绩为目的的B2C调查报告，当然应该在贝佐斯将要访华之前发布，于是贝佐斯来了。 亚马逊出钱、出策略、出技术，卓越网出人、出力，替亚马逊开疆辟土，借以抢占本土B2C市场，是亚马逊全球扩张的一个重要组成部分，亚马逊已在为全世界100多个国家客户提供服务，近年来扩张的重心在亚洲，而中国市场是亚洲的重心，是一个具有1.23亿网民的互联网大国，夺取了中国市场，整个亚洲也就都是它的了。亚马逊卓越的中国市场巩固了，它就可以集中力量向非洲、欧洲等其它市场扩张，亚马逊在美洲，尤其是美国本土B2C电子商务市场的地位，贝佐斯是认为比较巩固的，这些就是亚马逊全球战略的整个如意算盘。 可是，一则中国的互联网用户普遍都不迷信美国模式；二则亚马逊不熟悉本土市场，虽然通过全资收购进入，却远未融入，无论是管理思维、机制构架，还是商业策略的选择，沿袭的仍旧是海外一套，对中国本土市场、文化、法律政策却缺乏本质了解，包括供应链、消费者、市场与人文政策法律环境，比如放权不够，比如缺乏创新，比如盲从复制海外模式，比如办公室政治，导致本土团队无法形成合力等等；三则竞争对手当当的觉悟和不断成长，已打破传统B2C理论禁区，融合于B2B2C，先后引进好几千大客户商家，步步蚕食了卓越网领地，当当在在线用户数、商品数、成交额、用户体验、售后服务、配送、信用等方面等数据方面远超卓越，其中在成交额及商品数上更是卓越的三倍。这样，就使亚马逊全资“驻华大使”卓越好不尴尬，以至无颜面对“东家”。 亚马逊全资“驻华大使”卓越在本土市场三年间也曾有不少动作，空降前摩托罗拉亚太区副总裁王汉华，赶走了林水星、陈年、陈小红等原卓越网创业高管，并借助亚马逊投入的7200万美元现金不断“输血”，先是从美国总部派遣了包括技术、物流、运营等方面经验丰富的人过来，以弥补卓越在采购、订单信息处理以及配送过程等方面存在的欠缺。接着又在北京之外加设了上海、广州库房。再接着，为了逐步淡化卓越在人们心目当中“图书、音像网上商城”的单一形象，卓越又马不停蹄地将销售商品扩展到家居化妆、数码手机、小家电等十几大类。所有这些，都是直接复制亚马逊模式的行动，只是未公开宣布，并且规模还不算大，而抛弃陈年等文化人“精选产品、少品种、大批量”，替代“大而全”策略思维，引入数码产品、百货销售，加大商品种类和数量才是战略核心。 卓越网之所以采取这些小修小补措施，是被中国和全世界互联网电子商务的客观形势所决定的，并不是亚马逊的当权派——贝佐斯不想直接拿下中国市场。在全资收购卓越之前，亚马逊副总裁达克曾一再拜访当当网，甚至开出“愿意以1.5亿美金收购当当70%-90%股份，承诺收购之后，当当品牌和管理团队将保持不变”的橄榄枝，企图拉拢当当，不战而完全控制中国B2C市场，谈判失败了，当当拒绝了，卓越与当当的战争揭幕了。 对于亚马逊怀着幻想的善忘的国内外网民们，请你们看一看贝佐斯曾信誓旦旦的豪言：“我们要让美国市场上的辉煌在海外重演！”何等的“狼子野心”！ 为什么贝佐斯不能等到卓越网出成绩时再来华呢？ “2005年10月15日，卓越网终于CBD了，终于中央商务区了，终于纯外企了。‘中国的Amazon’终于成了‘Amazon中国’，但我也相信，他不再是中央了，那个曾经的旗帜，已经在马连道徐徐落幕。”“卓越已经成为过去，现在只剩下平庸。”可贝佐斯不信这些，他认为这些只是纯粹的欺骗，而绝不是亚马逊卓越无能，于是他来了。 原来亚马逊的所谓“辉煌”，就是干涉“亚马逊中国”卓越的手脚，复制、模仿亚马逊模式就是听话的孩子，不听话就不行。贝佐斯在这里强奸了卓越网创始时根据本土环境所立下的民意，但这是亚马逊贝佐斯的“民意”，不是卓越网的民意。 好办法，亚马逊出钱出策略出技术，卓越网出人、出力，替亚马逊开疆辟土，“绞杀”当当，借以抢占本土B2C市场，完成亚马逊全球扩张霸业。 赶走林水星、陈年、陈小红等原卓越网创业高管，空降前摩托罗拉亚太区副总裁王汉华，重组团队，配以亚马逊大笔真金白银军饷，直接抢夺本土B2C市场，在“理论上”是妥当的。单就亚马逊贝佐斯来说，“回顾起来在世界其它地区的扩张”，也是妥当的。因为这样做起来实在有兴趣，“似乎是令人神往”。但是在事实上是不行的，“大而全模式在国内五年来都难以成功”，大而全模式在美国行得通，但在眼下的中国则未必行得通。原因是中国图书音像业的供应链还不成熟，对信息流的管理也付诸阙如，因此只能采取全库存而非亚马逊那样的零库存方式，否则就不能保证及时送货。 那些认为“亚马逊不会步雅虎、Google、AOL等后尘，不会陷入本土化怪圈”的国内外网民听着，卓越在给你们上课了。卓越是不拿薪水上义务课的好教员，他是如此诲人不倦地毫无隐讳地说出了全篇的真理。贝佐斯之所以迟迟不来华，不是因为亚马逊不同意，而是因为贝佐斯有顾虑。第一顾虑卓越向其诉苦，又要吃要喝要银子。第二顾虑当当借机造势，传播不利于己的媒体言论。第三顾虑是怕伤卓越的面子，怕当面批卓越挫伤了其本土化锐气，这第三个顾虑他不愿意说。这是因为他怕在当当等国内B2C企业面前丢脸，他怕已经失败了但是还要装做好像没失败样子的“亚马逊中国”计划陷入全盘崩溃的惨境。 那些对“亚马逊中国”卓越还抱有丝丝希望或期冀的国内外网民听着，卓越网在给你们上课了，卓越网是你们的好教员。你们所设想的亚马逊贝佐斯的仁义道德，已被卓越网一扫而空。不是吗？你们能在尼尔森、易观、正望咨询等的B2C调查报告里找到一丝一毫令贝佐斯欣慰，从而给予仁义道德的数据吗？ 亚马逊的确有美刀、有技术、有资源，可惜抓在贝佐斯手里，不抓在卓越手里，其用处就是拿着亚马逊的钱，在本土B2C市场复制出一个“中国亚马逊”，只不过事与愿违。贝佐斯年轻时也有自己的冲动：“将来当我年届八旬回首往事时，我不会因为今天离开华尔街而后悔；但我会因为没有抓住因特网迅猛发展的大好机遇而后悔。”可惜那创业的大好时光早已不再，遥想亚马逊刚刚成立的时候，Yahoo也才成立，SUN公司刚发布Java，Netscape浏览器才发布了第一个版本，二年后Ebay才刚出现……，如今的时代是诸侯争霸，剩者为王，那个残酷劲，没得说。现在和将来据说亚马逊很愿意送些给它在中国的其它B2C伙伴，但是不会送给当当。(贝佐斯此行据说会与国内公司接触谈系列合作)送是可以的，要有条件。什么条件呢？那就是跟我走，如卓越一样乖乖听我的话，哪怕是失败。太公钓鱼，愿者上钩。嗟来之食，吃下去肚子要痛的。 我们中国网商是有骨气的。许多本土土鳖电子商务公司，无论是B2B的，还是C2C、B2C的，在亚马逊及其附庸卓越网面前站起来了。阿里巴巴迅速崛起，拟奔赴香港年底前上市；淘宝借助免费策略，三年毕其功于一役，后来居上，打败了Ebay易趣；当当网去年7月获得DCM、华登国际等4家风险投资机构3000万美元联合注资，经过一年整合，上升势头凶猛，我们应当写学阿里巴巴，学淘宝，学当当，他们表现了我们本土电子商务人的英雄气概。 亚马逊、雅虎、Google、AOL等海外巨头，以为用大把的美刀，先进的技术，就能将本土网络公司扼杀待尽，或收入麾下，唯其马首是瞻，可本土公司一发力，亚马逊等就海外巨头纷纷陷入汪洋大海中不能自拔，或撤离、或毙命、或半死不活。豆瓣们发展得如日中天，淘宝、当当们成交额和用户数不断增长，贝佐斯却坐着不动，睁起眼睛看着，希望卓越还能为自己争一口气，捞一把。贝佐斯看见了什么？除了看见当当等对手的迅速崛起，他还看到了日益颓脱中的卓越：06年财报亏损一亿，音像制品销售部将被砍掉，整个态势外实内虚、外强内弱……。总之是没有人去理他，使得他有点“茕茕孑立，形影相吊”，没有什么事做了，只好挟起皮包来华看看。 据说贝佐斯自己有飞机，或许他可以在一个伸手不见五指的黑夜，静悄悄地来，打枪地不要，不惊动任何人。 “亚马逊中国”神话已经破产，尼尔森、易观、正望咨询等的B2C调查报告，就是一部破产的记录。先进的B2C创业者们，应当很好地利用该报告进行总结学习。 B2C调查报告发布了，贝佐斯要来了，很好，很好。这两件事都是值得卓越网反思的。(作者：赵福军)
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