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战略迷失
据接近卓越的市场人士猜测，卓越之所以在图书销售上掉队，与现有管理层缺乏图书销售经验及过硬的供应链资源有关，这也是其后来将业务重心转向百货和音像、数码产品的诱因之一。
在B2C领域，图书向来是B2C网站最大的卖点和盈利之所系。以网上书店的始作俑者亚马逊为例，其业务量的70%也都来自图书销售。卓越在国内最大的竞争对手当当网的图书销售也占其营业额的60—70%，但图书业务在卓越的营收盘子中却仅占25%，仅与数码产品所占的比例相当，而百货却占到其销售额的50%。
“卓越将百货和数码产品作为B2C平台的支柱业务，在产品定位上实在令人匪夷所思，因为B2C平台在整个百货和数码产品市场仅占有极少的市场份额，在供应商那里几乎没有地位，所以在价格上也毫无优势可言，比如，卓越的手机毛利就一直是负的。”有业内人士如此评论。
该业内人士同时表示，卓越网的产品定位并非最切合B2C平台的组合。因为，百货业务利润率很低，并不挣钱，且全是代销，要经过四道或五道贩子，中间加价太高，几乎没有价格优势，此外还占用库房资源，占用供应商货款和自有资金。
再者，在亚马逊的B2C业务中，盈利最大的一块是出租业务即平台销售。据统计，出租业务占到了其利润的47%。在国内，由于淘宝的平台业务势头凶猛，很多商家都流向淘宝，因此卓越对平台业务一直心存戒心。
此外，卓越也一直担心承租户的业务对其自营构成冲击。由于上述原因，卓越自被亚马逊收购后，不仅一直迟迟不肯发展平台业务，反而将原先占10%左右的平台业务陆续砍掉，坐视竞争对手当当网在平台业务上抢去了先机，自己也落得个与亚马逊模式貌合神离、不中不西的定位。
卓越产品定位混乱的另一个例子是音像销售。
音像是卓越赖以起家的看家产品，也一向是卓越不忍丢弃的一块业务，然而在盗版横行、数字音乐充斥于网络空间的当下，音像已完全成为一个萎缩的行业，不仅利润与收入俱跌，市场增长亦乏善可称。在这样的情形下，卓越网依然顽固地坚守音像制品阵地，可以说在产品定位上并不明智。
来自卓越内部的消息称，卓越方面已在论证是否要将音像制品在线销售业务砍掉的问题。
本土化困境
在库存模式上，被亚马逊收编的卓越也遇到了本土化难题，因为中国的出版物市场有别于全球所有其他国家。
在美国，一般惯例是邮购协助电子商务，例如联邦快递和亚马逊的合作就十分融洽。但在中国，因为邮政物流行业落后，信息流的管理也付诸阙如，因此只能采取全库存而非亚马逊那样的零库存方式，否则就不能保证及时送货。
早在被亚马逊收购之前，卓越就自己成立了物流和配送，以便保证4-20小时到货的服务，进一步吸引网上订购。
此外，由于被亚马逊并购之前走的是小而精路线，商品数量很少，卓越在零库存模式上也运作得有条不紊。但在亚马逊入主之后，卓越一改陈年时代的小而精模式为大而全模式，原先的自办物流和零库存模式就明显跟不上业务的需要了，于是问题接踵而来。
有消息说，由于业绩不佳，亚马逊总部已减少了对卓越的支持力度。在市场推广方面，卓越方面今年以来的投入也已大为减少。
由于资金链问题，今年4月，卓越网单方面终止了与搜狐商城为期三年的合作，后者则一纸诉状将卓越告上了法庭。
不过，就整体而言，卓越网获得的亚马逊的投资仍然呈增长态势，表现在整个运营成本上，其人员工资、期权奖励、客服中心及物流中心的投入均在增长，而这些投入则反过来导致了卓越网的整体利润下降。
更糟的是，对于卓越而言，由于其最大的竞争对手当当网已完成了最新一轮的整合，并已全面启动新一轮大规模市场扩张攻势。卓越最好的扩张时机正在渐渐丧失。
在本土化方面，卓越能否走出高投入——高亏损的负循环，进而避免重蹈易趣在国内C2C市场的覆辙？这还是一个谜，而谜底的揭开，则依然掌握在尚在本土化之路上邯郸学步的卓越高层的手中。
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