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本报记者冯大刚上海报道
戴尔已经是过去20多年来全球IT业最像个传奇的公司了——从零到2006年营收超过580亿美元——可他们还是觉得不够好，以至于提出一项“戴尔2.0”的战略来改革。
最初的提法出现在2006年9月，那时候戴尔刚刚把全球PC出货量的冠军宝座让给了惠普。不过，2007年5月，戴尔全球副总裁、亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯接受本报独家专访时说，戴尔2.0并不是一个“坐在火山口上”做出的决定，而是一种长期思路，目的是保证戴尔在未来20年或者更长时间内继续领先。八个月来，这可能是戴尔高管第一次就这个话题对中国记者进行详细的阐述。
据外电报道，戴尔公司计划从5月25日开始在沃尔玛商店销售其台式机，这是戴尔背离数十年的直销模式，采取的第一步重大行动。沃尔玛将在美国超过3000个零售商店销售戴尔的Dimension E521台式机。有分析认为，在接下来几个季度戴尔的产品将出现在美国以外的其他国家零售商店里。这也许是戴尔2.0版正式上演的第一个节目。
内部动力
史蒂芬·菲利斯说，自己差不多一年前第一次听到“戴尔2.0”的提法，那时候他已经在亚太区担任总裁。那段时间，戴尔全球的高管们在定期会议上总在讨论这样的话题：如何能让戴尔重新变得敏捷起来？
这个话题的起因是，虽然戴尔最被称道的商业原则就是“直接”，但在经历了20多年的高速增长和急剧扩张后，仍然不免留下了一些大企业病。这些病状让戴尔无法最快地响应客户需求，从而影响了市场表现。创始人迈克尔·戴尔就此写信给全体员工说，“官僚主义是戴尔当前最大的问题”。
避免官僚主义的方法之一是，让戴尔的员工们更多发言，那种直接推开CEO办公室大门陈述意见的行为重新受到鼓励。同时，那些接近客户的人将获得更大的权力，而一些重叠的部门将被裁撤。
当然，内部问题并不是促使戴尔发生改变的惟一原因。史蒂芬·菲利斯说，IT行业正在发生改变，新的技术被不断采用，移动、互联网越来越被看重，越来越多的部件开始标准化。此外，全球已经有10亿人使用了电脑，而下一个10亿用户可能大部分处在传统意义上的“新兴市场”，他们肯定有些不一样的需求。
比如，为了服务中国的第一次使用电脑的用户，戴尔中国设计中心团队研发了专门的EC280电脑(售价仅为2599元)。再如，戴尔调整了20年一贯的纯直销策略，在中国连续推出多家体验店。
这位戴尔在亚太区的最高官员说，改变已经实实在在地发生了。在戴尔内部员工大会上，甚至在部门聚餐的时候，2.0的观念被反复讨论。那些每天都在和客户接触的员工，立刻又把这些变化的情况带给了客户。现在，在全球互联网用户都可以访问的“思想风暴”网站，客户们已经对公司为实现2.0的各种举措提出了成千上万的反馈。
不过，如果把戴尔2.0看作某种具体化的市场目标，显然低估了其意义。史蒂芬·菲利斯说，戴尔2.0的真正目的是把戴尔变成一家更加直接、敏捷、灵活的公司，能够随时随地调整自己以便最好地适应客户。从这个意义上说，变化在戴尔内部是长期存在的。
拥抱变化
10年前，戴尔进入了高端的服务器领域。5年前，戴尔进入了打印机领域，并采用更多互联网的手段来为客户服务。这些跟戴尔2.0一样，都是同一种文化的体现。这种文化，史蒂芬·菲利斯说，就叫做“拥抱变化”。
长期处在变化之中给戴尔带来了许多好处。其中一个是，现在那些对戴尔来说最重要的人——客户、员工、供应商和投资者们已经开始期待和催促变化的发生。史蒂芬·菲利斯说，戴尔的供应商听到2.0的消息后，第一个反应就是“这太棒了”。因为在新的体系下，戴尔将让供应商更深地介入戴尔的流程，更多地与他们合作，并最终共享成功。
员工们也大多喜欢变化。因为一个标准的“戴尔人”身上总是带着强烈的求胜欲望，而2.0让他们有了更多的机会。史蒂芬·菲利斯说，戴尔的管理层现在将用更多的时间与员工沟通，听取他们的建议。并且，非常重要的是，给他们提供冒险的自由。
史蒂芬·菲利斯说，总部对亚太及日本区的要求是“成为戴尔成长的发动机”。现在，戴尔亚太及日本区各市场保持着平衡增长，销售和利润率增长都远超当地同行。但在2.0时代，亚太及日本区还将继续扩大覆盖、简化流程，以便最终成为市场的第一名。
史蒂芬·菲利斯说，更正确的描述是，戴尔2.0是一种通往未来的良好状态——同时拥有高增长和高市场占有率。不知道，这会不会只是戴尔的愿景，因为最终的胜负将由市场说了算。
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