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“毕业后最想去哪家本土公司？”面对这样的问题，许多韩国学生脱口而出的答案会是三星电子。因此，当三星集团董事长李健熙日前被韩国管理协会顾问公司评为韩国最受尊敬的企业家之一，也就显得理所当然了。
要想知道李健熙目前带领三星所交出来的成绩单吗？据美国《商业周刊》的分析，过去5年，三星的品牌价值成长近3倍，已经超越Sony；品牌偏好度也自2002年的盐湖城奥运的53%成长至72%，国际信用评级公司标准普尔更评估三星为IT百强中的第3名。
三星的成功配方有企业整体策略清楚，以及极强的执行力等。不过，其董事长李健熙的果决坚持，目光长远也是三星“芝麻开花节节高”的重要原因。可以一点也不夸张地认为，他一步步地为三星植入了“长寿基因”。
向超一流企业进军
1993年，发生了几件令韩国企业界至今依然津津乐道的事情。当年年初，在美国的洛杉矶，李健熙带领三星的众多高级经理们，到当地的大百货商店考察。当时的三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，乏人问津。而索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少，可购买者趋之若鹜。当时，李健熙发给每位经理1000美元，让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品，并把它们逐个与三星的产品进行比较。
国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。
面对这样一个改革大工程，哪里是突破口？李健熙对此却一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”
正是李健熙，带出了整整一代韩国电子产品崇尚质量的观念。在1988年三星建立50年庆典上，他宣布集团的“二次创业”，将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。
他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙会长先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议，并于1993年6月7日，在德国法兰克福提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。李健熙提出，要彻底改变集团“只追求商社数量而不追求质量”的坏习惯。
事实证明，“新经营”使三星步入了品质取胜的良性发展轨道，创出了三星崭新的企业文化。
令远东商界人人自危的亚洲金融风暴拖垮了韩国的现代集团、大宇集团，但是三星却凭借李健熙领导下的企业自救艰难地挺了过来，在财富500强中的地位反而有所提升。欧美评论，韩国三星是继日本索尼之后亚太领域少见的“令人尊敬”的高科技集团。
对三星最深远的影响
与众多CEO的磨练历程一样，李健熙的成长过程中也不是一帆风顺，他在企业管理和改革上同样犯过很多过失。在90年代末期，三星集团就受困于“大企业大制造”的错误思想。明明国内汽车产业生能过剩，但李健熙仍然在汽车业务上投资了数亿美元，2000年被迫贱卖出售给雷诺汽车公司。
李健熙勇敢地承担起了责任。他一次性捐献出20亿韩元的个人财产，承担几乎全部投资汽车领域失败的责任。三星集团发布这个公告后，投资者都惊呆了，原来要等待裁员消息的员工们眼中含着泪花，《财富》杂志撰文称赞李健熙是“为错误的投资决策承担责任的CEO”。
年过六旬的李健熙带出了整整一代韩国电子产品崇尚质量的观念。有一次集团产品发生质量问题，遭到消费者集体投诉，他不顾老迈，带领管理人员当场用锤子砸碎劣质产品，高喊“除了妻儿以外改变一切！”的创新口号，赢得了同行的尊敬。
实施战略改革后的三星，很快在消费电子产品领域做大，仅自李健熙1987年继任公司总裁到1999年的12年间，公司的销售总额、资产规模和出口分别增长了7.3、5.6、和2.8倍。但这并不是李健熙最大的功绩。
李健熙最高明的地方在于用人。他非常开明，为才是用，扶植了很多家族以外的经理人。“庶民”人才感恩图报，为整个集团的繁荣做出了贡献。为了提高集团的透明度，李健熙还任命一些外籍人士为集团董事。
在接受韩国媒体的采访中，李健熙谈到自己多年经营企业，对韩国大企业财阀体制认识非常深刻。“很多人不喜欢韩国企业，但是我认为韩国高科技企业模式有其特色，尤其是高度集中的财阀体制，使得企业能够凭借其规模吸引高素质的人才，培养高潜力的员工。”据悉，三星高层管理人员的培养都是由董事长办公室主持，集中进行的。有了雄厚的后备人才，李健熙认为三星曾经出现的“管理真空”今后不会再出现。
“危机总是在你自认为第一的时候降临。”这是李健熙的一句名言。三星似乎永远将自己摆在争第一的姿态，即使在许多领域，三星已经做了多年的“霸主”。时下，李健熙已经开始对未来三星二十年的发展前景感到担心。而“永争第一”也许又是李健熙为三星植入的又一种“长寿基因”。
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