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在外界看来，戴尔公司创始人、主席迈克尔·戴尔(Michael Dell)近期应该烦恼多多——戴尔的笔记本电脑因为电池过热问题，开创了PC史上最大的召回案；中国总裁及日本公司一高管，联袂跳槽到竞争对手联想旗下；而戴尔最新一季的财报显示，公司利润出现了大幅度下滑。
然而，8月18日出现在香港的迈克尔·戴尔依然一脸轻松。当天，他参加了由香港总商会组织的商界人士对话会，对于近期的一系列负面事件，迈克尔·戴尔回应：“我不会说我们是完美的，我们的策略也曾犯过错，但我们更着眼的是长期发展，我关心的是未来24年的发展，不是接下来24小时会发生什么问题。”
危机事件拆解
问：最近，戴尔中国前总裁麦大伟被任命为联想亚太区总裁以及联想集团高级副总裁，曾担任戴尔日本家庭和商用电脑业务公司主管的Sotaro Amano也将出任联想日本的总裁，戴尔的高管纷纷投效竞争对手，为什么？
戴尔：我们希望有些人离开，有些高管继续为组织效力。我们在中国的人才策略是，借助更多当地人才来开拓市场，而这个策略未来也会持续执行。戴尔是个实力坚强的公司，我不会因为人才离开而睡不着觉，因为他们当初进公司都有签约，不能向对手泄露公司机密。
问：戴尔日前宣布召回全球410万台笔记本电池。在做出这个决定前后，你是如何考虑的？
戴尔：在这种情况下，公司有很多事情可以做，我们可以逃避，也可以被动等待执法单位的调查，或者辩称这些电池没有问题，但是我们选择主动回应这件事。索尼也知道这些电池在生产过程中受到污染，戴尔基于安全考量，宣布召回这批电池。虽然此行动对消费者造成不方便，但是目前为止，从客户的回应来看，他们都赞成我们的做法，消费者日后一定会认同我们的做法。
问：最近的财报显示，戴尔的营运表现较往日困难了许多。
戴尔：其实我们在中国大陆市场，行销工作做得不错，在香港市场的表现，去年有80%的成长，在日本也是成长的。
问：一系列负面事件，是否说明戴尔在某个地方出了问题？
戴尔：我不会说我们是完美的，我们的策略也曾犯过错。我们是一家拥有22年历史的公司，去年的营业额达560亿美元，过去10年，我们的营业额从50亿美元增长到560亿美元，没有一家公司的增长像我们一样迅速，我们不是没有遇过挑战，四五年前，戴尔也曾有过营业额负成长的记录，但是就今年来说，应该是增长的。
戴尔着眼的是长期发展，我关心的是未来24年的发展，不是接下来24小时会发生什么问题。我们正在进行很多事，例如扩大服务项目与营运规模，开发新市场与新产品。长远来看，这些对公司是好的，我有信心，戴尔的营运模式是对的，你不能预期戴尔有150%的成长，但我们的成长高于整个产业的成长速度。
内容牵引硬件变革
问：戴尔为未来所布局的事很多，但是直销模式在单一市场，例如在香港很容易去执行，现在你计划扩大服务内容，又要拓展企业用户市场，公司运作上就比以往要复杂许多，再这样发展下去，不就和竞争对手的运作模式愈来愈相似了吗？
戴尔：过去22年，每当戴尔要进入一个新市场时，就有很多人说我们的直销模式行不通。当年，戴尔要进军英国市场时就是如此，现在戴尔在亚洲也是。但是事实上，至今没有厂商卖的计算机产品数量比戴尔多，所以我不会太在意传统的想法。
问：你认为计算机产业下一次机会在哪儿？
戴尔：若“光纤到户”的理想实现，消费者对计算机软硬件的要求就会更高，就为新的计算机产品带来市场机会。
问：现在，人们靠着PDA、手机和计算机与人交谈、上网及浏览信息。有人预测，可能五年后就没有人看书、看报纸，而是用电子产品与人沟通，取得信息，你如何看待这股科技潮流？
戴尔：我认为，造成这个现象的不是硬件产品，而是内容——你随身携带，或在车上和家里等空间装设硬件产品，以方便去分享这些内容信息。在未来几年，频宽、处理器与人机接口的设计等方面还是会有突破，而所有的硬件不会在短时间内整合在一台机器上。
问：过去戴尔一直专注在个人计算机领域，就数字媒体领域，有哪些发展计划？
戴尔：目前，数字家庭的概念已经被实现了，愈来愈多消费者在家用计算机观看或分享影片与音乐，我们会持续推出可作为家庭多媒体中心的计算机产品。
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