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以往借以成功的法宝正在成为戴尔未来发展的障碍。
而抛弃风度一再对联想口出不敬，是否正反衬了戴尔内心的焦虑？
凭借着强大的供应链和营销武器，戴尔公司像一辆轰然前赴的装甲车，辗碎了
一个又一个对手。对此，Native Systems公司总裁罗杰·格拉迪有着刻骨铭心的体会。
2005年10月，格拉迪的电脑零售店被迫关张。在戴尔面前，他发现自己的力量实在是太弱小了。他在公司网站上公布了一封致客户和合作伙伴的信。他在信中无奈地说：在价格方面他无法与戴尔抗争。对于格拉迪来说，戴尔的到来如同夫妻店旁边开了家沃尔玛。
然而，像所有曾经强大过的公司一样，强大的戴尔也开始露出了"阿喀琉斯之踵"。许多分析师相信：未来几年尽管戴尔仍有可能实现不俗的增长，但与以前相比增幅将会显著降低。
分析师们预期：在2007年1月结束的财年，戴尔的销售收入增长约仅达到11%，比原先的预期低4个百分点。2005年，戴尔就曾有2个季度未能实现预期盈利。
如同滚雪球一样，随着雪球越滚越大，其速度必定也会越来越慢。戴尔也未能幸免。有分析师甚至大胆预测：由于个人电脑在IT行业的重要地位下滑，戴尔公司在IT行业中的地位也可能随之逐渐滑落。
越来越钝的价格利刃
像沃尔玛一样，价格是戴尔的大规模杀伤性武器。随着PC市场的成熟乃至饱和，戴尔的优势已逐渐缩小。有数据表明：PC市场的增长已由前些年的两位数降到了5%左右。一家市场研究公司的副总裁辛迪·肖说："我们认为，过去两年戴尔的价格优势已消失殆尽。"戴尔首席财务官吉姆·施耐德在一个IT供应链会议上也坦率地表示：尽管戴尔在价格方面仍处于领先位置，但这种领先已有某种程度的缩小，为此该公司已经有意识地不再力推低价产品。
戴尔的产品结构使它回旋起来感到吃力。目前，戴尔的营业收入主要来源于台式机。由于成本不可能无限地降下去，经过多年持续的降低成本后，PC产品成本继续大幅压缩的可能性已不复存在。这就意味着，一旦把握不好降价的尺度，营业收入就会受到影响。
以2005年第3季度为例，戴尔的财务报告显示：当季其销量增长了6%，而营业收入却下降了2%。主要原因就是戴尔为了抵挡住惠普在台式机方面的价格攻势而被迫大幅降价。IDC公司分析师大卫·达欧德说："台式机仍是戴尔的主要收入来源，如果该市场继续疲软，戴尔就会有问题。"他还进一步指出：与其它台式机生产商一样，戴尔遇到的问题是消费者迅速由台式机向笔记本电脑转移，而在笔记本电脑市场消费者的购买决定又跟台式机有很大区别。
在戴尔迄今仍未谋得霸主地位的服务器市场上，形势也不甚乐观。其对手如IBM和富士通，不仅能在价格方面与戴尔拼杀，而且能提供更多服务。比如：IBM的易捷(Express)售价不到500美元，与戴尔的低端服务器价格相当。不仅如此，IBM还能帮助企业客户整合不同的软件系统(如：薪酬管理软件和库存管理软件)。在一些分析师看来，服务器产品已是大规模商业化产品，厂商之间的差别在于是否能提供相关的软件和支持。
戴尔自身的失误也给了对手可乘之机。据一些解决方案提供商反映，戴尔产品和服务的质量有明显下滑。一位提供商说："在整个上世纪90年代，他们以质量优良著称；但当经济状况不好时，他们决定通过低价格和他们所能找到的最便宜的零部件，实行'焦土政策'。结果他们反受其害。现在，他们的品牌如同汽车业的起亚，而不是宝马。"
2005年第三季度戴尔之所以未能实现预期目标，其原因之一正是产品质量问题：该公司预提了3亿美元用于弥补、更换和维修两款出现质量问题的台式机所需的费用，而这大大影响该财季的成绩。2006年2月20日，飞利浦电子公司宣布取消与戴尔公司一笔金额估计达到7亿美元的全球电脑管理项目，对于戴尔，这无疑又是当头一击。
一方面是自身的失误，另一方面对手们找到了有效方法，如：通过加强与渠道合作伙伴的关系、加强供应链管理、改善服务、加强营销等，以抵挡戴尔的进攻。戴尔曾经屡试不爽的价格利刃越来越钝了。
他们该改变了
人们普遍将戴尔的成功归功于其高效的直销模式。多年来，这种模式使得戴尔能够在压低价格的同时获得高于对手的利润率，从而实现市场份额与利润的快速增长。然而随着市场环境的变化，这种模式正在成为戴尔继续快速发展的阻碍。
分析师们认为：由于美国PC市场增长放缓，未来的增长主要来自中国和印度等发展中国家市场。For-rester Research技术咨询公司甚至估计：从现在到2010年PC销量的大约80%来自发展中国家市场。而在这些地方，因文化、技术及消费者购买习惯等方面的因素，戴尔的直销模式受到了挑战。
IDC公司分析师罗杰·凯表示：在许多国家不通过零售渠道很难拉到顾客，因为大多数消费者都是通过商店或系统集成商购买电脑。即使是在直销模式大行其道的美国，风向也开始有所转变。现在，美国消费者已不像以往那样热衷于从网上或通过电话购买技术产品。根据NPD市场研究公司调查数据：2005年在美国市场通过电话或互联网销售的PC占全部PC销售额的比例呈现出下降趋势，而通过零售店销售的PC却呈上升趋势。据统计，去年美国PC销售增长的大约30%～40%是来自电器零售大卖场。对于以直销为安身立命之本的戴尔来说，这是一个不容忽视的威胁。
昔日的成功在增强其自信的同时，也加深了它对直销模式的依赖程度，从而使这个过去的创新者失去了创新的动力。戴尔机器上开始长出了斑斑的锈迹。
戴尔与AMD的关系折射出了戴尔对旧有路径的依赖。在惠普等许多对手纷纷采用AMD芯片之时，戴尔表面上一副绝不会移情别恋的坚贞，暗地里却又经不住AMD的"色诱"，两家公司停了谈、谈了停，至今仍未有任何结果。这其中，来自英特尔的利益诱惑使戴尔左右为难。
在维护既得利益的深处，是惧怕失去的心态。IDC公司高级研究分析师理查德·西姆在谈到戴尔这种心态时说："在笔记本领域，戴尔没有遭到重创，但他们没有对手做得那么好。我认为加强与其它公司的合作可能会有益，但他们不会这么做。他们害怕失去对客户关系的控制。"一名戴尔前经理说得更直截了当，他说："他们(戴尔)不创新，没有创造出足够的新业务。已有10年他们没有失过手，但这是无法继续的。"
戴尔必须设法除去其组织上的锈迹。一些业内人士表示：现在戴尔需要的是一种去尝试的愿望，不论是尝试进行更大的收购，还是尝试通过零售商或转售商进行销售。正如一名分析师所言："戴尔仍在哼着老调。现在，他们该改变了。"
戴尔会陷入"囚徒困境"吗？
戴尔也很清楚它需要改变。
发展高端和加强服务是戴尔的两大举措。2005年，在公布第二季度业绩报告后，戴尔CEO罗林斯给员工们发了封电子邮件。他在邮件中表示：第二季度业绩是一个警钟。他还简略介绍了一个重振戴尔的计划，其中包括发展高端产品。11月，戴尔又表示该公司要在其所有的主要电脑平台重振高端产品的增长，以提高2006年的利润。
很显然，如前所述，当低端产品的成本进一步压缩的空间已经很小时，着力发展利润相对丰厚的高端就成了极具诱惑的选择。问题在于，戴尔那种实用主义夹杂机会主义的思维妨碍了它对时机的判断，也成为其制订成功的高端产品战略的心理障碍。
迄今，戴尔仍未推出8路服务器，也没有说明它什么时候会推出。IBM和惠普等对手在高端服务器方面已遥遥领先。IDC公司的研究主任史蒂夫·约瑟琳认为：IBM和惠普之所以能在服务器领域领先是因为这两家公司实行了高端战略，不在低端与戴尔进行价格血拼。他进一步指出：由于没有8路服务器，戴尔在高端甚至中端都受到影响。据IDC公司的数据：2005年第3季度戴尔的高端服务器(价格在25000美元以上)仅售出了5套，而同期IBM和惠普同类产品的销量均达到数千套。
不论如何，对于在低端市场长袖善舞的戴尔来说，走向高端已不可避免。2005年9月戴尔推出了其准高端的XPS服务器，瞄准的是富裕的客户群和游戏爱好者。在台式机方面，戴尔也有类似举措。据悉，该公司的XPS牌台式机的3款机型售价均超过1000美元，几乎相当于其Dimension台式机售价的3倍。XPS笔记本电脑出厂价为2699美元，相当于其Inspiron笔记本售价的5倍以上。除了电脑，戴尔也向利润率高的其它产品如：音乐播放器、平板电视等领域推进。
要想在高端谋得与低端同样的市场地位，服务和研发就必须跟上，因为高端市场客户更加注重产品的性能和服务。但是由于戴尔的台式机和服务器业务围绕着低端定位，因此很难想象戴尔可以像IBM和惠普那样，有机会从专业性服务中获得额外的收入。
在一些对手眼中，戴尔的服务也是它的软肋之一。Sun公司高级经理格拉汉姆·洛维尔指出：戴尔的服务很大程度上都是基本服务，而且与Sun、惠普相比戴尔要在全球范围内提供一个星期7天、一天24小时的服务要困难得多。
许多系统集成商正是把服务作为与戴尔抗衡的武器。一个系统集成商的高级经理举了个例子：如果一个客户买10台戴尔电脑，每台399美元，看似便宜实则不然，因为他可能还必须聘请一个专职IT经理，相当于增加了30000美元，这样其实际持有成本等于每台3399美元。
与此同时，许多分析师都认为：除了服务，戴尔还必须增加研发投入。目前戴尔的研发费用约为4.63亿美元，而规模只相当于戴尔1/4的苹果电脑公司的研发费用为5.34亿美元。如果没有进一步的投入，戴尔的高端梦就很难实现。
不论是服务也好，研发投入也罢，都让戴尔左右为难。这会不会成为一个难解的"囚徒困境"？提高服务和增加研发投入意味着成本和风险的增加，更重要的是这也动摇了戴尔旧有商业模式的基础。尽管现在还看不到谁能打败戴尔，但显而易见的是：它的敌人之一正是它自己。(桂港)
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