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4月4日，摩托罗拉公司突然宣布了一项任命，其全球高级副总裁梁念坚接替吉恩-戴莱尼出任摩托罗拉亚太区总裁，并兼任摩托罗拉(中国)电子有限公司(以下简称摩托罗拉中国公司)董事长。
值得注意的是，这也是摩托罗拉首次设立“亚太区”这一新的区域管辖机构。有分析人士指出，这足以体现占摩托罗拉全球业务10%份额的中国市场战略地位再次得以提升。
而在业界唏嘘之时，另一项人事任命接踵而至。4月5日，摩托罗拉全球资深副总裁兼摩托罗拉大中华区网络事业部总经理高瑞彬出任摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁，而原摩托罗拉中国公司总裁时大鲲则被任命为摩托罗拉亚太区业务拓展资深副总裁。
这一突如其来的变化出现在时大鲲出任摩托罗拉中国公司总裁仅仅1年零4个月之后，似乎令时大鲲也有些茫然。
摩托罗拉传播与公共事务总监杨伯宁表示，目前正是摩托罗拉全球第一季度财报即将公布的关键时刻，摩托罗拉不适合发表更多的言论。
摩托罗拉的低调似乎是在有意回避着什么。在这个摩托罗拉的多事之秋，此次的人事变动又昭示了些什么?
频频换将
屈指算来，这一系列的人事变动是从一年半以前开始的，以摩托罗拉前任董事长、首席执行官克里斯托夫-高尔文在2003年9月的辞职为标志。事实上，高尔文的辞职带给摩托罗拉的震荡远未画上句号，或许这“只是一个开头”。
2003年9月，迫于业绩增长的颓势和竞争对手诺基亚和三星的压力，前摩托罗拉中国公司董事长兼总裁陈永正与前摩托罗拉公司董事长兼首席执行官高尔文相继辞职。爱德华-桑德(Edward J.Zander)于2003年12月接过了摩托罗拉董事长的职位。
高尔文的批评者曾经指出，他最大的弱点是哈姆雷特般优柔寡断的性格，以及袖手旁观式的管理风格。这使得他难以适应当今以速度和效率著称的IT行业。高尔文的去职直接把摩托罗拉扔进了风暴中。
有电信分析师表示，自桑德成为摩托罗拉首席执行官后，为了使摩托罗拉摆脱多年来业绩不佳的困境，“大地震”便从此开始。
2005年1月1日，桑德正式拉开了摩托罗拉全球重组序幕，将原来的五大业务事业部整合成为四大部门。摩托罗拉则将原先的个人通讯事业部、全球电讯方案部、专业无线通信部、集成电子系统部、宽带通信部整合成个人通讯设备部、通讯网络部、政府与企业事业部、家庭联网部四大部门。
重组的步伐并非只停留在业务部门的整合，人事的动荡似乎是一个必然的结果。
1月12日，摩托罗拉前总裁兼首席运营官迈克-扎菲罗夫斯基(MikeZafirovski)辞职。他曾是高尔文继任者最热门的人选。扎菲罗夫斯基辞去总裁及首席运营官职务后，桑德独撑摩托罗拉复兴的重任。
随后，摩托罗拉公司资深副总裁孔祥辉被任命为亚洲区战略成长推进部总经理。此外，迈克尔-塔特尔曼被任命为公司副总裁兼移动通讯设备部北亚区总经理。在亚太区高层的新名单中，除梁念坚和时大鲲外，中国公司财务总监陈立庆是第三张华人面孔。
另外，摩托罗拉的在华手机业务也已悄然拆分为东、西、南、北四个区域，直接归摩托罗拉北亚区总部管理。
“一年之内，涉及亚太区就有5次高层变动，而梁念坚的出任也决不会是终结。”一位摩托罗拉内部人士认为，在摩托罗拉全球战略调整到位之前，中国公司也不可能就此平静。
这位内部人士估计，摩托罗拉以往完全由事业部负责业务的体制会被打破，摩托罗拉中国公司的权力会加大。他说这次任命对于摩托罗拉来说是一个极大的好消息，“摩托罗拉高层之所以要进行调整，是要降低过去的集权化倾向。”
杨伯宁也向媒体表示，“梁念坚的新职也只是公司调整的一部分，连节点都算不上。梁念坚带来的明显改变是，年初刚确立的公司四大业务部门的主管从此都要向他汇报工作，中国区总裁时大鲲也是如此”。
其实，领导者的更替带来的影响并非如此简单。一个明显的例子是，自从陈永正离开摩托罗拉投奔微软之后，摩托罗拉中国公司就一直处于动荡之中。2004年初，摩托罗拉也开始重组中国业务，调整主要涉及到人事和渠道两个方面。
但是，这种调整并未给摩托罗拉带来预期中的收益，在桑德和时大鲲履新的2004年，摩托罗拉并未向投资者交出一份满意的成绩单。而在此期间，三星和NEC的市场风头盖过了摩托罗拉，老对手诺基亚也乘机冠盖群雄。
前有堵截后有追兵
调查机构Gartner近日公布了2004年亚太地区(不包括日本)手机市场报告报告显示，由于低端产品的热销，2004年亚太地区手机销量达到了1.64亿部，比2003年增长了24.1%。
2004年，诺基亚在亚太地区占有的市场份额为30.8%，比2003年增长了1%；三星电子紧随诺基亚之后排在第二位，手机销量同比增长31%，达到2820万部，占有的市场份额为17.1%；摩托罗拉位列第三，手机销量为1860万部，但市场份额下滑了1.4%，降至11.3%。比起市场份额的绝对差距，恐怕更令摩托罗拉担忧的是两大竞争对手的发展势头仍然迅猛，而自身却在逐渐下滑。
给摩托罗拉施加最大压力的是它的老对手诺基亚。2004年诺基亚在亚太市场的主导地位更加巩固，其手机销量达到了5060万部，比2003年增长了28%。Gartner分析师认为，诺基亚的成功主要得益于它的中低端手机在中国和印度两大发展中市场的需求十分强劲。
如今，诺基亚和摩托罗拉均已着手在印度建厂。时大鲲主要任务是将精力投入到印度新兴市场的开发。
排在摩托罗拉后面的是LG电子与索爱，手机销量分别为930万部与810万部，市场份额分别为5.7%与4.9%。在这两名追赶者中，LG电子的市场份额比上年下降了1.1%，与摩托罗拉一样出现了脚步放缓的迹象；索爱则后劲十足，是值得注意的对手。
前有堵截，后有追兵，这正是摩托罗拉在亚太地区手机市场的真实写照。
继续对摩托罗拉保持威胁的还包括中国的国产手机制造商们。虽然手机制造业的利润和成本扁平化越来越厉害，但中国开始实行的手机生产核准制将吸引越来越多的生产商进入手机终端行业，手机终端市场的竞争必然会加剧。
“这无疑会给摩托罗拉带来更大的压力。”分析人士指出。
变的只是形式?
摩托罗拉的问题到底在哪儿?
陈永正在接受媒体采访时曾经说过：“这个产业一直强调技术先行，有一个好东西出来，大家就欣喜若狂，拼命推销给用户，其实未必受用户欢迎，导致需求迟缓，造成经营被动。今天大家都谈到以客户为中心，我觉得这是从技术狂热走向用户需求的表现。”陈永正认为这个教训是选择技术一定要看准时机和需求的变化。
锡恩管理咨询公司总经理姜汝祥曾经是摩托罗拉的管理人员。他指出：“摩托罗拉一直都是业界技术领先的代表者之一，但是，摩托罗拉一直以来都没有解决利润导向和技术领先的战略矛盾。”
2004年5月17日，摩托罗拉董事长兼首席执行官桑德首次访问中国，积极推进实现“无缝通讯”。他认为宽带、汽车电子和数字集群将是摩托罗拉中国公司未来的三个新的业务增长点。
2004年初，摩托罗拉将其在中国的芯片厂摩托罗拉天津芯片厂出售给了中芯国际。随后摩托罗拉也剥离了其芯片业务。而摩托罗拉与台湾唯冠在2003年开始合作的数字电视，在不到一年的时间后也无疾而终。
2004年的成绩单与桑德的期望相去甚远，从这个角度讲，调整也在情理之中。但是分析师认为，“变的只是形式，根本问题没有改变”，对业务具有实质性影响的改变并没有发生，摩托罗拉在流程、配合和战略上的问题仍然根深蒂固。
2004年，摩托罗拉曾经的竞争对手法国阿尔卡特和德国西门子相继为其2G终端业务寻找到了出路。2G手机是否也会逐渐沦为摩托罗拉的“鸡肋”？这需要桑德以及同仁们给出答案。
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