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7月流火，今年北京夏日的气温显得特别高。年初，由于亚马逊高层人士来中国考察，“做中国亚马逊”的言论一度把中国最好的两家网上书店——卓越网与当当网推到了风口浪尖。半年过去了，尽管亚马逊“一去不复返”，但卓越网与当当网之间的竞争却在夏日阳光的灼烧下，变得如火如荼，从价格战到区域市场的拓展，再到产品线扩张，以及不约而同地着力于基础设施建设……在规模化的旗帜下，竞争开始透现出近身肉搏的残酷。
价格战只是表象
网上书店的相对低价格，一直是吸引消费者的关键，购物价格的变化总是维系着消费者敏感的神经。卓越网与当当网之间的价格战由来已久，2003年卓越网的“48小时抢购行动”甚至被《财经时报》评为“2003年度十大营销策划”，风光无限。因此当6月份，当当网突然推出“比价系统”时，卓越网多少有些始料不及。所谓比价系统，是通过互联网实时查询所有网上销售图书音像商品的信息。一旦发现有其它网站的商品价格比当当网价格还低，当当网将自动调低当当网同类商品的价格，保持与竞争对手至少10%的价格优势。当当网的“比价系统”，以技术作为标榜，将自己置身于“最低价”的位置，其所谓“其他网站”的说法也自然有所指。有人说，当当网的此举是对卓越网的“挑衅”。但如果从战略层面去看，当当网的比价无疑击中了卓越的“痛处”。卓越走的是“小而精”的俱乐部模式，品种数远少于当当网。而当当网的比价无疑是一种彻底的“跟随战略”，以价格拉低卓越的利润空间，让卓越去承担“判断风险”。
因此，对于当当网的此举，卓越无法“熟视无睹”，在比价系统推出不久，卓越网立即停止了网上抢购，转而推出“1元冰点”价格，即卓越网每天10款推出1元钱的特价商品。卓越网执行副总裁陈年戏言，“不知道当当网是不是会跟着比价，我还没有看到什么商品能真卖9毛钱的”。价格战彻底打响。
不甘示弱的当当网在卓越网推出“一元冰点”后，也随即推出1元购物，不同的是当当网共推出了1000款商品，颇有把自身“大而全”发挥到极至的意味。当当网副总裁王曦表示，我们的宗旨很简单，让消费者明白，当当网的价格才是最低。“1000款1元商品”，价格战的硝烟已经浓烈而弥漫。
应该说，当当网与卓越网的此次价格战比以往任何时候都要“狠”，几乎到了不留给对手“任何余地”的程度。但细究起来，人们不禁发现，当当网的比价系统似乎贯彻得并不彻底，部分热销品的价格与卓越依旧相差无几。对此，王曦的解释是“比价的频率，有时是半天扫描一次，有时是一天扫描一次，难免有所疏漏”。如此看来，“比价”并不在于非得“比个你死我活”，而在于吸引眼球，给消费者一种“当当才是最低价”的印象。而事实上，比价的象征性意义也远高于实际价值，毕竟消费者在购物时，少有同时对比两家网站，只买“便宜货”的过于“市民化”做法。在价格战的背后，尽管两家都“烧了不少钱”，但无疑为各自做了一次巧妙的宣传，没有谁是真正的输家。然而，如此激烈的价格战终究是两家企业竞争白热化的缩影，2004年当当网与卓越网不约而同地表示要在产品线扩张、区域拓展以及基础建设等领域方面着力，这些领域地争夺虽然没有价格战那么赤裸裸、那么针锋相对、那么引人注目，但对于两家企业而言，这些领域的发展成效无疑更具深远意义。
区域拓展，地面店的诱惑
当当网与卓越网的主要市场都集中在经济发达的地区——北京、上海、广东。2004年，两家同时开始了对于二级城市的争夺。但不同的是，当当网的拓展主要集中在长江三角洲与珠江三角洲地区，而卓越网的拓展幅度似乎更大，除了上述地区外，天津、武汉、南京都是卓越网重点拓展的区域。
客观地说，除了北京以外，中国大多数地区都缺乏电子商务市场的培育，加上全国性物流配送体系尚未形成，两家在区域拓展上都十分艰难。在市场培育上，当当网与卓越的手段几乎一致，媒体投放和大规模让利促销是两家的“常规武器”，卓越网甚至“另辟蹊径”地推出了“卓越之星全国选美活动”，以此来吸引各地消费者的观众，这一方面显现出网上书店在拓展手段上的“不谴余力”，另一方面也折射出市场培育的艰难。据悉，卓越网为开拓武汉三镇就投入了500万元，而当当网也在区域拓展上投入数百万，两家同时表示，效果比较理想，仅卓越网拓展区域的订单就增长了10倍～100倍。但是，如此巨大的投入，让两家不免心悸。而此时，开设地面店的想法开始浮现。
陈年表示，开设地面店的构想目前正在论证中，估计会采用“前店后仓”的形式。目前，卓越网在北京、上海、广东各有一个库房。随着区域不断拓展，需要新的库房来完成“货到付款”业务。因此，在新仓库处开始地面店，即能做到品牌展示，又能通过举办各种活动让当地消费者真切的体验网上购物，客观上将起来比单纯的媒体投放更好的效果。由此看来，卓越网的地面店重在“形象展示”，盈利不是目的。但是由于卓越网的仓库多半建立在郊区，“前店后仓”的形式能否达到理想效果尚难以判断，唯一可以断定的是卓越网不会仿效贝塔斯曼开设地面连锁店，去争食实体零售店市场。相比之下，当当网似有开设地面店的打算，王曦自信地说，融资成功后的当当网现在有不少“闲钱”，自然也就产生了投资地面零售店的想法，而且“有对象、有路子”。但是，如果当当网真的转而投资地面店，将会是“另外的钱，另外的人，另外的公司”，地面店也不会写入当当网自身的发展计划中。至于当当网是否有开设形象店的可能，王曦断然否决。
地面店固然充满诱惑，但看起来在区域拓展方面，短时期，不可能出现所谓“卓越”或“当当”地面连锁店。两家仍会按部就班比拼“常规武器”，以牺牲折扣代价的大幅让利以及媒体投放仍将是开拓区域市场的主要手段。
百货能否摆脱同质化的困扰
对于当当网而言，规模一直是最被看重的指标，丰富的产品线一直是当当网最具竞争力的地方。当当网目前有18万种商品，4万种有库存，2004年产品线升级的目标是达到20万种商品，10万种左右有库存。对于当当网而言，大即意味着安全。目前，当当网已经在2003年的基础上增加了港台图书、外文原版图书以及期刊类的品种，其中专业类图书增长的幅度最大。王曦表示，供应链是零售业的核心。为消费者提供更多的商品，是当当网吸引消费者的关键。以前，当当网偏重于大众图书，现在则将图书品种拓宽到各类专业领域，这样才能更大范围地吸引不同类型、不同需求的消费者。
走精品化路线的卓越网，目前只有5000种左右的图书，虽然今年也增加了不少图书品种，但由于模式使然，不大可能贸然地大幅增加图书产品线，而精选品种地能力极大化一直是卓越网的发展思路。为了摆脱当当网的“低价跟随”政策，强调营销效益的卓越网采用“1000万悬赏的手段”，希望借此形成对部分上游精品的垄断。办法虽好，但实行起来难度不小。陈年坦言，上游供应商对于卓越网抱有很高的期望值。但遗憾的是，卓越网目前的销售能力还不足以满足供应商的胃口，“悬赏”在目前还不具备“战略性意义”。
在目前网上书店2亿元规模的同质化竞争中，卓越网需要新的商品领域摆脱这种困扰。因此，百货频道的推出对卓越而言，意味着一种“革新”意义。
百货的优势非常明显，它有着比图书更高的毛利率，利润空间更为客观。但它的劣势同样刺眼，不具备图书、音像制品那么好的“直观购物性”，需要更为精细化的库房与配送，需要在各个环节投入较大的成本，也就意味着更大的风险。而一份调查表表明，近一年来，网上购买非图书、音像类商品的比率仅为22%左右。对此，陈年表示，自己也曾考虑过百货的高风险性，并提出过异意。但从目前的销售情况来看，百货在短短三个月内就给卓越网带来了极大的利润，远非一般图书可以比拟，有必要必要承担这个风险。此外，“百货”给人一种“一哄而上”的印象，但实际上卓越网并没有盲目地上产品线，而是围绕卓越网购物群的特点，选择了礼品、玩具、化妆品等商品。相比之下，当当网随后也开设了百货频道，但王曦认为，卓越网的产品线上得“比较猛”，当当网的百货销售在摸索与探讨中。
治愈“阿基里斯之踵”
在古希腊神话中，“阿基里斯之踵”是大力神阿基里斯最脆弱的部分。对于卓越网和当当网而言，基础设施的相对落后，是制约两者发展的共同瓶颈。
记者曾在卓越网总部看到一份写给陈年的信，心中既深切地表达了对卓越网的喜爱，也不留情面地表达了卓越网“客服质量”的不满。据说后来，陈年将这份信贴在了客服部门口的墙上，“当时看到这份信时，非常失望与难受。但后来仔细想想，发现也不能全怪客服部。这就好比让一副很小的书架去装很多的书，无论如何都难以达到满意的程度。同样的道理，如果我们的基础设施没有到位，面对飞涨的客户数，疏漏与差错就在所难免”。2004年，卓越网在基础建设方面力度之大，胜过以往任何一年。6月份，卓越网面积达到3万平方米的库房正式投入使用，同时投入使用的还有拥有200个坐席的呼叫中心。陈年兴奋地说，以前的客户电话接通率只有30%，现在已经实现96%的接通率，达到世界水平，“书架大了，书也自然好摆放，很多问题自然迎刃而解”。除此以外，随着IT系统的全面升级，“8月份后卓越网的导购系统将会发生翻天覆地的变化”。
与卓越网相比，当当网在IT系统方面略有优势，为了维护和升级IT系统，当当每年要投入数百万元。多年来，当当网一直推崇亚马逊的销售方式——全文的模糊检索，大信息量的资讯以及购买行为的个性化定义，而这些也是当当网今年基础建设的关键。王曦表示，当当网今年在IT系统方面将投入千万元，用于搭建CMR(供应链管理)与EPR两套管理系统，重在实现多品种商品的有效陈列，这种陈列不会走卓越“网络媒介营销”的路子，而是强调产品的信息量。具体而言，由于前期与3721、8848等合作开发的检索系统不够理想，今年当当将转而与雅虎合作，开放更为强大的检索工具；在信息资讯上，当当网将对商品建立更为丰富、完备的数据库，强调特色入口，重视页面的内容延伸性；为消费者定制“个性化服务”，让每个消费者都能在当当网上“开自己喜欢的书店”。王曦自信地说，在基础设施上，当当网将不会输给任何人。
评论：在规模化的阳光与阴影下
对于处于市场培育时期的网上零售业而言，规模化意味着太多的东西，只有保持规模化的高速增长企业才能在整个经济环境中产生“聚合效应”，吸收各种资源向自己靠拢，从而最大限度地达到边际成本递减，并实现短期内的资本注入以及长期内的渠道影响力。规模化与高风险性是一枚硬币的两面，规模化同样意味着风险，因为谁也无法保证用大规模的投入，能否带来盈利？什么时候能实现持续的大幅盈利？世纪之交，一大批志存高远、大肆“烧钱”的网站像“伐树”一般地纷纷倒下，阴影依然笼罩在.COM的心头，达摩克里斯之剑依旧高悬！
卓越网与当当网是中国网络书店中最优秀的两家企业，他们有着极其相近的经营模式、销售规模、产品种类甚至客户群，在一个高速成长的市场上，两家企业都被如影随形的对手处处掣肘，从激烈的价格战到寸土必争的区域拓展，谁都无法摆脱这种“贴身肉搏”的羁绊。因此，处于持平增长的两家企业都寄希望于快速的规模化发展，彻底地甩开对手。2004年5月份，卓越网总裁林水星将卓越网的发展规划由2003年底确定的“5年后实现年销售10个亿”提升到“年销售40亿元”，规模化扩张之心昭然。有人说，从10亿到40亿，卓越是在“乱抛概念”。但客观地讲，卓越高层之所以在短时间内对发展规划有如此乐观的估计，根本原因还在于2004年上半年来卓越网在区域拓展、产品线扩张以及基础建设方面都取得了较为理想的成绩。然而必须承认的是，订单的激增、百货上架、客服质量大幅提高都是建立在大规模资金的投入基础上，尤其是百货频道的开通，具有突破性的战略意义。陈年坦率地承认，40亿的销售额中，图书可能只占到一半“，这也从侧面表明，毛利率远高于图书的百货将占到卓越网销售的很大一部分。但是，一旦百货产品线扩展，那么也它将给卓越网经营链上的多个环节带来难以估量的成本投入和影响，风险性陡然增加。那么，适度控制成本、谨慎地选择产品、从宏观上把握投入产出比，将是摆在卓越网高层面前的主要问题。而对于当当网而言，在保持低成本运营的同时，是否可以考虑用坚决的差异化打破竞争的胶着与平衡，以风险投机去获取突破性的发展？这将是一贯保持持平增长的当当网无法回避的关口。
陈年曾就“实现40亿的销售”认真地给记者算过一笔细帐，虽然计算出的结果与40亿相差无几，但陈年坦率地承认，要实现这个目标，仍有不少未知的困难与挑战，“2005年～2006年将是卓越网能否顺利实现规模化增长的关键年”。这个年份同样适用于当当，在2003年出现低速增长，2004年着力基础建设后，当当网酝酿着一次爆发。或许未来的两年，有一家企业能够脱颖而出，彻底地甩开追随者；或许同时发力的两家企业仍会继续胶着，陷入更为惨烈的搏杀。
在规模化的阳光与阴影下，谁将成为中国的亚马逊？我们期待！
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