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经历了半年时间的反思后，一度面临困境的长城宽带开始了洗心革面式的改造。8月12日，长城宽带总经理孙子强对记者说：“我们管理的整改基本上已经完成，我相信我们已经度过了最困难的时光”。
据长宽内部人士透露，此前的6月，孙子强为长宽的未来发展方向全面定调，主要包括：再次强调严格组织架构上的总分制；按照青岛会议精神，快速解决历史遗留的欠款问题；加强与中信合作等。
两年多来，长宽一直发展不顺。长宽自己也一直承认，在2001年底——2002年年初。2001年，长宽全年收入只有2000万，亏损达到2亿。直至今年4月，长宽的两大股东同意增资，长宽才缓过劲来。
孙子强说，今年长宽董事会年初制定的预算投资为10亿，其中，中信和长城集团两大股东共有6亿资金到账，双方各投3亿。
他同时透露了长宽的新定位：做一个专业的宽带接入服务商，同时也是专业的驻地网运营商。“在目前电信服务的市场上，长宽找到了一个它认为可以生存的缝隙，那就是，除了大力推进的接入业务以外，很重要的工作就是要推动各种增值服务，尽快改变目前的收入结构。”
过去，长宽一直是中国宽带市场“跑马圈地运动”的急先锋，但它更像一个宽带业的“先烈先驱”，一位业内人士说，“今天探讨长宽，重要的不在于它的资金链以及中信如何增资，而是长宽过去的经营模式的经验教训”。
长宽是2001年成立的，孙子强回忆说，当初长宽所创建的宽带模式，现在回头再检讨时，可以看到产业链曾经是中断的，原因是业务方向定位不明。而在网络建设上，长宽的劣势更为明显，只有独立城市的运营网，没有全国骨干网。另外，信息产业部2001年的一纸整顿驻地网文件在众多城市失去牌照。
最终，长宽第一批管理团队和投入方都没了激情。
而现在，孙子强认为自己的目标越来越明确，“在业务上，我们目前是95%以上来自接入，5%来自增值业务和其他收入。但是，这对于宽带运营商来讲是一个不好的结构，应该有很多来自内容增值和电信增值上，所以我把业务目标做了一个四六开：将来接入占60%以下，增值占40%以上，这对于长宽的未来发展将会很好”。
在仅注重宽带接入这种策略失败后，长宽终于明白了新出路是“圈地”与“种地”共同开掘。
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