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虽然我们对于微软频繁的人事变动已习以为常，变得漠然，但最近一些消息的证实，还是引起了大家极大的关注：微软韩国公司总裁、日本公司总裁阿多亲市宣布辞职，6月30日正式离职；原亚太区总裁罗麦克不再负责微软亚太区的业务，7月1日将正式出任微软日本公司总裁；撤消微软中国北方区的建制。
头疼问题
这不禁让人怀疑：微软怎么了？这个问题，恐怕微软自身都无法回答。确实，最近让微软头疼的问题太多了———
●为了获得巨额政府采购当中的份额，比尔·盖茨今年2月再一次来到中国，并史无前例地第一次对中国公开产品源代码。结果刚走不久，包括信息产业部在内的9部委联合在《振兴软件产业行动纲要》工作会议上就明确了国家将通过立法要求中央和地方政府在采购大部分计算机软件时，选择国产软件的原则。
●作为微软未来10年的发展重点：.N et，投资了几十亿美金，目前在中国、亚洲甚至世界上，也没几个人能解释清楚它到底是什么。而基于.N et的应用，微软国内重要的战略合作伙伴———金蝶，基于.N et的产品到底效果如何？恐怕只有它自己才领会得到。搞到最后，微软不得不大量更改和取消产品中的.N et标志，甚至把为.N et开发应用程序的工具的名称也改成了V isu al Stu dio2003。
●作为进军娱乐业的拳头产品———XBOX在国外贴着本地卖，还是挡不过Sony PS2的热销势头。而在国内，居然因为怕盗版还没有开卖。
诊断微软
是“水土不服”？对于一个在中国市场已奋斗了10年左右的公司而言，这个理由未必显得牵强。笔者斗胆班门弄斧，运用心理诊断的工具对微软进行心理分析，有三点可供判断：
第一点，主观认识与客观认识是否统一：微软把自己定位为一家提供企业级产品和服务的提供商，不遗余力的推广着这个形象。笔者看来，微软的标志就是W indo w s＋O ffice，考虑到管理者的因素，大不了再加上一个比尔·盖茨：典型的提供丰富桌面应用的软件厂商。从这种角度，微软对于自身的认识和社会对于微软的客观认识并不统一。
第二点，行为的内在一致性：公司作为一个完整的统一体，各种公司行为之间应该具有协调一致的关系。这种协调一致性保证公司在反映客观世界过程中的高度准确和有效。但实际上，.N et出现了重大方向问题，微软还仍然宣称.N et开发是正确的、顺利的，甚至对.N et欢欣鼓舞。
第三点，风格的相对稳定性：在风格上，我想大家对微软过去的形象依旧栩栩如生：行为外向，敏捷好动，反应快，容易适应变化，带有侵略性，兴趣多变，情绪不稳定———典型的“多血质”风格。可最近几年微软突然变得多疑多虑、行为内向、敏感、兴奋性弱、动作迟缓、防御反应明显，成为了“抑郁质”风格。这一两年，惠普合并了康柏，IBM收购了R ational，甲骨文又准备收购PeopleSoft，而微软则多次强调其不太愿意收购其他大企业，其首席财务官Jo h n C onnors曾表示：“我们认为也许收购那些有着丰富研发经验和众多相关人才的中小型企业是个不错的选择。”在环境中找不到促使微软发生如此改变的原因，可以说微软的公司行为已经偏离了正常———微软“病”了！尤为典型的是“强迫”症状———频繁更换中国区的总裁，好像不换就无法开展中国区的工作一样。
再现曙光
可是这次微软亚太区的管理层“地震”，又一次让我们看到了以前的微软———好动活泼的微软又回来了，这就是微软。你永远不知道他下一个目标是谁，也不知道他将采取什么样的手段来实现目标，但你知道他正窥视着市场，像一匹黑夜中的野狼窥视着它的猎物一样。这是即使是“会跳舞的大象”IBM都不敢轻易去做的巨大变动：重新任命占微软三分之一市场的亚太区的总裁，亚太区最主要利润来源的两个国家———韩国、日本总裁离职，取消中国北方区编制而由微软中国直接管理而减少管理层次等等。这些看似偏离常理的行为，恰恰证明了微软正重新获得了健康和活力。
尤其具有代表意义的是：这次人事变动并未过多影响到微软中国的管理层———“强迫”症状已获解除。这说明微软开始用“心眼”去看待问题，而不是用“肉眼”：微软中国的问题不在于总裁，而在于微软自身。
我们可以看到一些事实：IBM在中国的业务远比微软要好；从历史上看，IBM变成“会跳舞的大象”之前中国的销售形势要比现在更好，毕竟“O n-D em and”(随需应变)也没有达到期望的效果。这就是具有中国特色的市场。这些问题，我想还是留给他们去思考的好。
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