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高群耀掌舵微软中国，从1999年末到2002年3月，时间不算很长，然而却足以让他有所作为。高群耀也的确没有辜负众望。至少，在他任期之内，微软中国在媒体心目中的形象是从傲慢霸气转变为谦逊合作，业绩也由2000年微软在中国的全部销售额仅几千万美元上升到数亿美元，两年半的时间，翻了三倍半。
身为一个知识分子型的职业经理人，上任便是去面对危机，这样的经验其实是很值得讲述的。《体验微软——我对微软说实话》正是对这两年半几乎可以称得上“危机管理”的非常时段的回忆。在书中，高群耀历数了他在微软中国所遭遇的风风雨雨。在一系列危机得以化解的同时，高群耀也与微软的同事一起逐渐把握住了微软中国发展的脉搏。在高群耀离开微软中国之前，微软人事总监戴恩·勃劳克曾这样评价他：“你把这条大船终于掉过头来，放在航道上了。”
《体验微软——我对微软说实话》的价值在于，高群耀以一名高级职业经理人的敬业精神，诚恳地回顾了他自身的经历，使人们能够深入地了解一个举世瞩目的跨国大企业所走过的路。当高群耀面对危机、处理危机时，读者读到的其实是一个大企业如何面对危机、处理危机，如此真实的案例令人收获菲浅。何况，高群耀真心投入，诚挚反思，使阅读又别有一种痛苦之感。
高群耀入主微软第一天，便遭遇“美国政府判微软拆分”、“亚都事件”、“微软高层员工大逃亡”等大小危机。高群耀充分表现了他应对危机的能力。以“高层事件”为例，当时微软中国副总经理谭志、华东区总经理何东劲、华南区总经理许四清、OEM总监兼副总经理刘博、市场部的总监兼副总经理李浩以及大客户部总监兼副总经理鲁众都相继辞职。高群耀一方面真挚地挽留他们，在不能挽留的情况下为他们举办了欢送仪式，并衷心祝福他们，希望以他自己为人的准则，来改变人们对大公司里的人的印象——无情。另一方面，面对微软中国的市场和销售部有200多个名额，却有40多个空位以及“高层逃亡”的状况，他一刻不停地准备筹划应急措施，勾勒后备组织图。通过迅速内部提拔、美国微软总部挖人、外面请人等三步策略，当鲁众、刘博、何东劲这些总监级的人物离开时，高群耀就在同一个礼拜的星期五，召开了全体员工大会，宣布了微软中国的新的领导班子。速度之快，让所有员工大吃一惊。高群耀还认为，一个公司如此大换血，势必会引起人心不稳、谣言四起。他没有那么多时间喘息，唯一的选择就是速战速决。在人员的交替中，他要求人事部任何调动都要迅速公开，不让人们有传小道消息和谣言的时间，杜绝权力真空。在《体验微软——我对微软说实话》中，有许多类似的、值得借鉴的危机管理方式。
此外，面对企业的“亚健康状态”和员工的士气低落，高群耀的对策是：将心比心，充分体现出他作为高知企业家的人文胸怀。这也是高群耀作为职业经理人的优秀之处，除了强有力的危机管理，他有强烈的以人为本的管理意识。在微软中国，他自始至终坚持这样的原则，要求自己对人诚实，并充满诚意，做事实实在在。他告诉员工，博弈论是讲一报还一报的，解决方案就在员工的手里，业绩要靠大家做出来。他也体恤员工，敢于为民请命。他曾经断然决定替微软中国员工代扣代缴股票期权收入所得税，说服微软员工将收入合法化。
任职两年半，高群耀可谓甘苦自知。其中，既有业绩上去的成功喜悦，也遇到了大公司所特有的机构臃肿以及人事纷争的辛苦。尤其是微软在北京市政府采购项目中的落马，他有说不出的委屈。
在《体验微软——我对微软说实话》中，高群耀并没有停留在单纯的回忆和实录上，他还对微软做了深切的反思。两年半忙忙碌碌的微软工作，高群耀原先并没有想到能有机会把他在微软的一些经历、挫折、成绩、理念和对中国软件产业的构思拿出来与大家一起分享。而今成书，高群耀想说：作为一个“微软大学”的毕业生，他真心希望公司能一路走好，能与中国软件业共赢。如今，他虽已离开IT业有半年之久，但仍对它无限眷恋。
存有真心，才会有双赢。
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