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铁通的尴尬在于：对于中国电信产业，它出生得太迟；对于铁路系统，它显然又过于超前
“经铁道部党组考核，董事会临时会议讨论通过，决定解除彭朋同志总经理职务，聘任乔金洲同志担任铁通公司总经理。”9月7日，新华社发布了铁通自成立以来最大的一项高层人事变动新闻。
9月19日，铁通总经理乔金洲上任后的第一次工作会议在北京总部召开。会议开得异常平静，调整了铁通今年的经营指标：原定的60亿元收入被调整为45亿元。
除此之外，人事震荡之后的铁通至今没有任何实质性的措施和表态。
首先沉不住气的是铁通的一些分销商和供应商，他们陆续向位于北京月坛大厦的铁通总部打探消息。他们最迫切想知道的是：铁通的下一步准备怎么走？国家对铁通到底扶持到什么程度？但一无所获。
铁通生不逢时？
事实上，铁通的出现，绝非出于单纯的行政命令与个人意志，而是市场、政策、个人等各种因素共同博弈的结果。
最直接的动力来自内部发展速度的失衡。铁路是个传统产业，年增长速度仅为6%—7%，而上世纪八九十年代的通信产业以每年30%的速度增长，铁道部对铁路通信的投入显然无法满足这种高速增长的需求。
1980年代末，铁路电务局为了改造陈旧的通信设施，曾提出“三年攻坚战”计划。当时升级铁路通信系统的整体预算为110亿元人民币，但铁道部只能拨出1／3的资金。投入的不足还直接导致了人才的流失。30%—50%的技术骨干相继流向了联通、网通、吉通。这一点，令当时身为铁路电务局局长的彭朋尤为痛苦。
由于铁路通信手中庞大的线路资源条件———联通、网通等新兴电信运营商至今都还在租用铁通的线路，而国外几乎所有的西方大国铁路通信都成功转型为当地主要电信运营商，再加上当时打破电信垄断已是迫在眉睫，早在1997年，铁道部就决定将铁路通信从系统内分离出来，单独推向市场，但不少领导一开始就顾虑重重：铁路通信一旦推向市场，会不会有一天完全脱离铁道系统？
这种疑虑一度在系统内部占据上风，致使铁道部放缓了铁通的筹备工作，直到1998年，铁道部才确定铁通公司的组建原则和框架方案并上报国务院。但此时国务院已经决定扶持联通来打破电信垄断，铁通晚到一步。
尽管历经周折，铁通最终得以挂牌，但它不仅已经丧失了最好的市场时机，而且成立伊始就戴上了脚镣——为了通过国家审批，铁通名义上是股份制公司，但实际上仍然是一个政企不分、铁道部说了算的翻牌机构。这注定了铁通的发展命运充满坎坷与反复。
根本性分歧
用5个月让29个省级分公司全部挂牌；用8个月基本完成了长途传输交换网的改造，把全国最大的专网变成了全国第二大公众网。平心而论，铁通能在如此短的时间内，实现这种转变，实属不易。但在高歌猛进的同时，铁通也低估了市场的风险与变数。
在初装费的取消问题上，铁通着实吃了个哑巴亏，紧接而来的又是互联互通问题，这直接影响了铁通的发展。
正如观察家所判断的那样，来自外界的这些干扰顶多只能算一些皮外伤。内伤才是致命的。
事实上，作为一个从未见诸文字的原则，铁道部一开始给铁通的定位就是：“立足铁路，服务运输，以富余的能力进入市场。”照此定位，铁通根本走不出铁路电务局的角色。
但国务院36号文件明确将铁通定位成一个电信运营商。
2001年初，在向国务院提交的关于铁通未来发展计划的报告中，彭朋首次将铁道部与国务院的矛盾摆上台面。
此举直接导致了上级主管对彭朋的不满。在今年4月19日召开的第一届第四次董事会上，铁通董事会特别强调：服务铁路是公司的天职，必须明确为铁路运输服务是第一位的任务。
这个分歧给铁通带上了“紧箍咒”。
艰难的融资
首先是人事，上级部门不仅规定铁通“不能让一个职工下岗”，同时还限定铁通的员工薪水不能超过铁路局，去年，铁通员工的平均工资仅为1.3万元／年。
其次是投资审批，其他电信运营商在做较大的投资决策时，只需要直接上报国家计委审批，但铁通还必须首先经过铁道部审一道。
更要命的是资金问题。铁通成立时的136亿元总资产中绝大部分是以固定资产、设备等作价，现金流量几乎为零。尽管有国家开发银行的贷款，但一个电信运营商显然不可能单靠贷款发展，惟一的办法就是融资。这几乎成为铁通成立之后的头等大事。
事实上，早在铁通尚未成立的1999年7月，铁通就已开始为融资做准备。当时成立了中铁网络通信有限公司(简称中铁网络)，发起人是两家股东：中铁通讯中心(铁路电务局的下属单位)占90%的股份，铁道部电话工程局占10%股份，公司投资为3000万人民币，彭朋任董事长，总经理是铁路电务局通讯处处长李奇才。
即便在今天看来，这也是一个极具战略眼光的举动。铁通的计划是，铁通成立之后将部分优良资产注入中铁网络，然后通过中铁网络在海内外进行融资，引入战略投资者，为铁通提供资金、管理和技术的支持。更为重要的是，可以在这个试验田里面进行股权多元化的尝试，藉此启动铁通的体制改革。
由于铁通成立之后，中铁网络可以间接持有电信业务的牌照，嗅觉灵敏的外资机构很快找上门来。2000年1月8日，信德电信国际合作有限责任公司(简称信德)和中铁网络签订了合作意向书，帮后者以“结构化共享型的融资租赁”(struc-tured participating lease，简称SPL)的方式融资5亿美元。
信德是中国国际信托投资公司(30%股份)和德国西门子公司(70%股份)所组成的中外合作融资租赁公司，曾帮助联通完成上市前的内部重组和解决“中中外”问题。
在信德看来，SPL非常适合中铁网络———中铁网络结构简单，可以拿到铁通的电信运营牌照，另一方面它又缺乏巨额资金以及设备、技术和运营、管理经验。
信德运营商支持部副总裁陈嫱说：“荷兰银行曾经用国际通行的测算方法，如果中铁网络定位于IP和数据业务，主攻大客户市场，发展5年后其市值将达到120亿人民币。”
但信德苦等2年，依旧没有能与中铁网络最终签订SPL合同。
因为铁通董事会拒绝参与这场资本游戏。
重新定位
除了资金问题，铁通眼下最迫切的还有重新定位。
铁通战略模糊不清，平行投入，一直为外界所诟病。事实上，铁通曾经提出三大战略：大客户战略、多方位合作战略、综合信息服务战略。铁通的想法是与中国电信错位竞争，避免正面交锋，至于为何给人定位不明的感觉，主要问题出在执行和操作———铁通缺乏一个强有力的执行团队，已是公开的秘密。
业内人士指出，电信行业本来就是一个讲求规模效应的产业，以铁通目前有限的运作资金，如果仍然四处开花，最终只会一无所获。
在信德看来，集中有限资金，主推大客户战略是铁通目前最现实的出路。
在服务大客户方面，铁通至少有三大优势。
首先，电信拆分之后，铁通是目前惟一拥有完整网络的电信运营商，更有利于建设覆盖全国的虚拟网。
其次，铁通目前的公司组织结构也有利于大客户的谈判。
“目前，国内的大客户市场基本上还是一片空白，因为大客户看重的是服务质量，而现在国内还很难找到一家完全符合SLA国际质量标准的运营商。很多大客户如银行宁愿花大价钱自己建网，也不愿让运营商来做，就是这个原因。”
信德认为，尽管铁通目前也不具备相应的服务能力，但相对而言，这毕竟是一块新兴市场，铁通至少还有同等的起跑机会，此外相对于数量庞大的固话，大客户业务投资也较小。“比如铁通可以通过IP平台来服务大客户，因为IP就可以借用其他运营商的网络。”陈嫱说。
更重要的是，这块市场的蛋糕非常之大，现在没有任何一家运营商可以完全满足这个市场需求。“跨国企业这方面的预算是数百万美元，海尔每年花在运营商方面的费用在1200万。你要卖多少张IP卡才能达到1200万？”
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信息产业部的统计表明，截至今年6月底，电信业务收入的市场占有率中，移动38.3%，电信32.6%，网通16.8%，联通11.2%，铁通仅为1.1%。业内人士普遍认为，彭朋在任近两年，市场表现不佳，董事会换将在情理之中。
不过，也有观点认为，彭领导的铁通确实没有赶上好时候，去年6月铁通刚要放号，电话初装费取消了；12月铁通大网建成后，南北电信拆分的方案出来了，仍没有给铁通一个市场缺口；最近移动牌照的发放计划中依旧没有铁通。
业内人士认为，铁通发展缓慢有许多客观原因，包括网络覆盖部分地区、互联互通不畅通、品牌美誉度不足、电话初装费取消等，并不是换几个人就能解决问题。
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