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在过去三年里，GoTo.com公司(现为Overture公司)CEO Ted Meisel曾多次致电Yahoo高层管理人员，希望就合作事宜达成协议。但是当时如日中天的Yahoo却一直无暇过问。而去年秋天时Yahoo致电Meisel，希望能对Overture公司提出的计划进行试运营。今年4月两公司已经签署了长达3年的协议。今年夏初时，两公司的合作使Yahoo获得了2,260万美元的收益，占Yahoo第二季度收入的10%。而Yahoo并没有一分钱的资金投入。
问题是为什么Yahoo没有及早采纳这样的计划？Yahoo现任CEO Terry Semel解释说：“当时互联网泡沫时期的Yahoo自视甚高，以业界领头羊自居，而并未考虑日后的长远发展。”Yahoo经过Semel 16个月的精心打造，现已以一幅崭新的姿态呈现在众人面前。改革后，Yahoo更加平民化，也少了昔日不可一世的姿态，愿与其他公司坦诚合作。这与Yahoo的管理层大调整有不容忽视的关联：目前就职的18名行政管理人员中，有一半是Semel在2001年5月上任后任命的。这些人员拥有丰富的媒体资历：广告销售经理在出版业有25年的经营背景；全球市场经理是策划重组Sears公司的骨干人员之一；COO由ZDNet前任总裁担任。至于Semel本人就更值得关注了。在他21年的从业经历中，他曾担任过华纳兄弟公司的COO及CEO等职，使该公司的资产从7.5亿美元一跃爆涨至1999年下滑前的110亿美元，成为传媒业巨头。
在现实世界中我们遵循的规则是为有用的物品支付费用。这也就说明了为什么小公司希望出现在Yahoo网站的某一特定位置；招聘公司希望从Yahoo新近购买的HotJobs中获得合适的人才；用户不管是否情愿，都得摈弃免费的观念，为其享受的特殊服务支付费用。到目前为止，已有100万用户注册使用Yahoo 20种服务中的任何一类，包括转发邮件、在线桥牌等服务。这些用户只占上季度访问Yahoo网站2.38亿人中的一小部分，但比Yahoo原来用户增长了至少100万。在Yahoo连续6个季度财政赤字之后，Yahoo于6月30日对外发布其收入已经达到2,140万美元。这都得力于与Overture公司和HotJobs达成的协议,使销售比去年同期增长了24%，也使Yahoo摆脱了困境。2000年时Yahoo 90%的收入来自广告，而今年6月的报告显示广告的比例只占60%。
而华尔街对Yahoo的表现并不热心。因为目前Yahoo公司每股股值10.50美元,比去年9月8.11美元的最低股值相差无多，与2000年237.50美元的峰值也相去甚远。尽管投资人对Semel的举措给予了肯定，但是对他是否能使公司真正起死回生，恢复发展势头仍有所怀疑。
而几个星期内这种怀疑就可见分晓。Semel目前正在策划发展宽带业务，使其原有免费用户转化为注册用户。Yahoo有望于9月底与Baby Bell SBC公司合作推出高速网络服务。用户每月支付50美元，就可以在SBC辖内的13个州享受DSL服务，届时用户还可拥有特殊的Yahoo浏览器、125M的电子邮件信箱,并真正体会免费服务和收费服务的不同之处。Yahoo的高级副总裁Jim Brock将其称为yahoo的旗舰产品。
该计划将这样实施：SBC公司将向用户邮寄一个包含modem及Yahoo网站软件程序的CD-ROM。30分钟内，用户就可以使用Yahoo的特殊浏览器。一旦注册，所有的体验都是Yahoo为客户打造的，包括Yahoo邮箱，客户化的Yahoo桌面、最近的信息、用户最喜爱的球队得分报告、新闻以及音乐。这个音乐播放器能够根据用户播放的歌曲，智能化挑选类似的音乐进行播放。
而Yahoo提供的这些服务与AOL和微软的MSM非常相似。这样一来，Semel的举措就非常冒险。多年来，这几个公司一直在收入方面竞争，而现在Yahoo要成为另外一个ISP供应商，无疑又会因为争夺用户而引发另外一场竞争。AOL和MSN都将宽带服务作为其发展的重头戏，今年秋季这两个公司都发布了相关服务的新版本，与Yahoo提供的DSL服务大同小异:更丰富的媒体、更合理的邮件处理、更先进的即时信息。目前Yahoo的服务只能覆盖SBC公司2,600万的家庭和商业用户，MSN公司的用户则可以达到3,800三千八百万。而AOL的覆盖范围远远要大于前两个公司。对AOL和微软公司来说，Yahoo的介入无疑是个麻烦事。从另外一个层面来讲，Yahoo宽带服务的发展也是考验Semel计划的时机，是他最大的赌注。
Yahoo原CEO Koogle 2001年4月辞职后，Semel接受了公司创始人Yang的邀请并就职。对外人来说，Semel与Yahoo的风格多少有些出入。当时的媒体称其为“陌生世界里的陌生人”，并对其做了并不恰当的描述，如“享乐型”、“不懂游戏规则”。但是这些描述与Semel本人相去甚远。事实上，他语速缓慢，思维清楚，并且只有在深思熟虑后才阐述自己的观点，这些都符合商业人士的标准。
来到Yahoo后，Semel与44个部门的每一负责主管进行了面谈。他要求这些主管详细解释其部门采取了什么具体措施，取得了什么成效以及继续推行的理由。Semel只是坐在那里仔细聆听，间或问上几个问题，这样的情形大约持续了3个月。到11月时，Semel已经将这44个小组重组为相应的6个小组(在HotJobs加入后成为7个)。之后，他对Yahoo的发展工作模式做了调整。现在Yahoo员工在完成商业交易前，必须思考几个重要的问题：“该交易对Yahoo这个品牌有何影响？它与宽带业务有何关系？该产品需要何类客户支持？”这与Yahoo原来“尽量保持高速发展，开展各种策略计划，在实践中考察项目的结果”的模式大相径庭，Yahoo公司COO Dan Rosensweig这样评价。
同时，Semel也在将“Yahoo的发展不再孤立”这一观念灌输到每个员工的头脑中。在去年11月与SBC就发展DSL计划达成协议后，Semel将30名员工派往SBC公司，全线跟踪计划的发展。整整45天内，这些Yahoo员工来回奔波于SBC和Yahoo总部之间，或与SBC员工展开面对面的会谈，或通过语音电话随时掌握动向，并最终确认了计划蓝图。用SBC集团销售市场部经理的话来说就是：“这不仅仅只是单纯的参与，而是Yahoo和SBC间的联姻。”
这一联姻是否能使Yahoo股票从泥潭里脱身而出仍然待定。目前Yahoo处境十分艰难：其股值不高，且也不可能降得再低。Merrill Lynch的分析人士Justin Baldauf对这一悲观推测持相反意见，称Yahoo公司非流通中的资产每股至少价值6美元，主要以现金、短期投资及34%的Yahoo日本股票等形式出现。他认为Yahoo公司向业界证明其切实策略有效前，其股票仍会一直保持在每股10美元左右。
要达到这个目标，Yahoo必须让其用户相信他们花在Yahoo服务，尤其是宽带业务开展后的服务上的费用是值得的。Semel认为：“问题的关键将在于：我们的服务质量究竟怎么样？与客户间的沟通如何？我们完全有希望和能力成为这个行业的领头羊。”
这种美好前景或许将会到来。但是以宽带服务现在发展的历史来看，它已经成为吞噬无数公司的大白鲨了。NBC公司的互联网集团NBCi在努力成为宽带门户网站的尝试中以破产告终；Excite@Home在你死我活的有线产业竞争硝烟中落败而归；Yahoo早期的视频音频流试验品FinanceVision也在今年年初惨遭淘汰。这些发展策略都是在投资人愿意接受错误和失败的环境中实施的。而Semel面临的挑战更加严峻，因为现在投资人已经不比当初那么宽容了。
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