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去年六七月间的“新浪事件”一直是个悬案。见诸报端的描述基本来自当事人王志东的对立面，王虽然在被解除董事CEO的职务后与新浪董事会公开决裂，却欲言又止，未能披露详情。
日前，宣布第三次创业的王志东，终于借机向本刊提供了“新浪事件”的王氏完整版。
记者：记得你从新浪出局时，很多人谈到你的一个教训是：国际化太快，股权稀释太快。最后你好像只有6%多的股权，失去了对公司的控制。
王志东：但我告诉你，我一开始的股权是0。我当年跟四通谈的21%的股权一直到1997年才得以兑现。
记者：你为什么容忍这么久不兑现？是不是觉得没什么关系？
王志东：不是没关系，我是不知道。其实，就算我拿到21%的股权，我对公司也根本没有绝对控制权，从来没有。不管新浪融不融资，我都不是靠这种绝对控制权去操控整个公司。所以并不是像大家想象的，是因为后来引进风险投资，我才失去了控制权，而是一直就没有。说实话，引进风险投资，对公司控制权的平衡起到了非常积极的作用，反而对公司有利。
风险投资进入前，四通一股独大。一股独大是危险的，如果这一股的口碑极差的话就更惨。引进风险投资，最重要的是对这些资本权利做了一种均衡。如果没有融资，新浪绝对走不到今天。另外，如果新浪不上市的话，随时还会有被毁灭掉的可能。只有在上市之后，新浪的财务等各种行为才能彻底公开、透明，由公众进行强有力的监督，保证新浪的资金不会被任何人抽走，管理层也不能为所欲为。所以我觉得对新浪来讲，从其前身四通利方成立一开始，如果说结构都是畸形的、不健康的，那么新浪最完美的出路，就是快速膨胀，然后上市。
记者：刚才讲到你在1997年之前一直没有股权，为什么会这样？
王志东：我当时跟四通签了协议，明确规定了我的股权。但当时我经验不足，以为白纸黑字签的合同已经足够了。事实是，四通电子是一个香港上市公司，这样的股权安排必须公开披露，但它没做披露。而没有披露证明这个股权没有执行。没有执行就变成了两个问题，一是它隐瞒事实，没有及时向股东披露；二是如果它不认账，到我这里可能根本实施不了。这事直到1997年做融资，投资银行聘请的律师做法律审计时才发现。当时把我给吓坏了，也气坏了：为什么如此不规矩、不尊重合同？后来投资银行明确表示，如果这个合同不执行的话，融资不可能做成，因为第一对你的信誉彻底怀疑；第二如果公司创业者没有股份的话，这个公司根本不可能做成。在这样的压力下，1997年5月，四通才匆忙补了这个公告，9月份新的投资就到位了。所以，我拥有的21%的股权实际上只维持了4个月。
记者：可否这样说，你跟四通或者说跟段永基的矛盾在那时就已埋下了种子，或者说从一开始的合作就是畸形的？
王志东：其实在我答应跟四通合作之后，四通原总工程师王辑志还特地跟我长谈过一次。他极力劝阻我说，你跟四通合作是极其不明智的。但我当时想，第一我已经答应四通了，第二也许天下乌鸦一般黑，我要学会在这样一种环境下，把公司做好。这当然是我年轻时的幼稚想法。
四通利方能够从1993年起步到最后上市，已经是一个奇迹了。四通投资的公司，成功的有哪些？大家可以数一数。直到去年5月份以前，段永基在所有公开场合都承认，四通利方是他投资最成功的一个企业。
而且，四通在新浪的第一笔投资，就算到现在仍然给四通带来10倍以上的回报。四通最早的投资是500万港元，我测算过，这500万港元最后折算回新浪的股票，按美元算，每一股的成本大概是0.16美元。我走的时候新浪股价是2美元左右，这是十几倍的投资回报率。而股价在最高的54美元时，回报是300倍！所以我觉得，在所有的股东里，别人可以抱怨，四通不应该抱怨，因为四通挣钱了。
而且在四通利方融资之后，我有几次找机会跟段永基说，如果四通愿意，随时可以套现。比如说在第三次融资时，当时如果套现，至少是50倍的回报。但当时段永基把我大骂一通，说“马上要挣钱了，你就要把我赶走了！”所以，后来新浪股价下跌，是因为整个行业的不景气，是段永基投资判断的错误。
记者：当时你被新浪董事会解聘时，一个说法是因为你坐视新浪股价持续下跌，无为等待。你承认这一点吗？
王志东：那是外面的猜测。其实当时公司情况相当复杂：第一，各人对形势判断有极大的差异；第二，我准备提交的一个对公司重组的方案动作太大，损害了很多人的利益；第三，因为我没有照顾到某些人的个人利益，甚至可能让别人妒忌上了，很多人不爽。
记者：当时有舆论评论这件事时，认为一个好的企业管理者必须能够很好地平衡各方的利益，而你没有做到，你是否觉得自己在这一点上的确犯了错误？
王志东：其实我在新浪做的工作一直都是平衡各方利益。但平衡利益意味着要做出很多妥协，公司发展会极度地放慢。所以在去年5月，我做了一个非常大胆的决定：我要破坏这种平衡。因为从当时各个方面的情况看，我认为公司要想真正渡过难关，或者说要上一个更高的台阶的话，必须进行一次比较彻底的重组，做一次比较大的手术。但这需要冒险。
记者：这个重组方案具体的内容是什么？
王志东：最基本的几个要点是：
第一，新浪要放弃现有的这种门户的模式，不要给新浪的发展设定任何框框，不要担心别人说你做的东西不是门户，甚至你不要考虑任何的概念和炒作，包括跨媒体或宽带的概念。我认为所有这些概念已经没有任何意义，资本市场已经不相信任何概念，这是第一个最重要的指导思想。
第二，我认为这种大而全的模式已不适应整个公司的发展，如果再通过合并、收购等方式进一步扩大，反而会让公司效率进一步降低。这跟当时市场上所认为的大家必须合纵连横、不停吞并的观点有极大的不同。
第三，我认为新浪要进行一次结构上的重大调整，调整的基本思路就是将现有的以地区为横向划分的结构，转变为以业务的专业内容进行纵向划分，甚至以这个为基础对新浪进行适当的拆分。这是相当大胆的。这就演变成别人都说要合，而我的意见却是要拆。我拆分的一个原则是，完全要按照传统经济的模型来定义这种纵向的业务结构。我当时建议的一种拆分方法是，将新浪一拆为三：网络媒体事业部，或者网络媒体分公司，专门做媒体部分；网络广告事业部，或者网络广告分公司，专门负责面向用户需求的广告策划，就像奥美；网络服务公司，网络服务公司还可以再进一步拆分成面向消费市场和面向企业市场的部分。
这样拆分的最大好处是，每一块的商业模式，以传统经济的视角看都能够完全理解，而且每个拆分的行业都可以在社会上找到真正的人才，无论是找一个出色的媒体人，还是一个出色的广告人，都会很好找。但如果不这样做，我要找一个出色的“门户”的人，就没法找到，因为新浪已有的人就算是最好的了。
这样拆分后，每一块都会按照本行业的规律运作，并且都很容易找到策略联盟。比如广告，我可以跟奥美合作，甚至与奥美合资，或者我拆出这块来让奥美投资一把，最终还可能把这一块单独上市。媒体这块，我可能会跟一个传统媒体合作，比如凤凰卫视。但如果坚持做门户网站的话，就没人要了，自己把自己锁死了。这是我很重要的一个思路。
但这种思路跟当时流行的“合”的方式背道而驰。而且这种拆法会使公司里很多现有的高层员工没有什么作用了，至少现在按地区划分的几个总经理都要作出调整，因为有可能不设地区总经理了。在专业领域里，他们需要适应。按照我这个重组的思路，高层人员要大换血，这个动作真的很大。
还有一个就是开源节流，特别是节流。新浪2/3以上的成本都在人和市场费用上，在去年第一季度，新浪仅中国公司的市场费用就高达2000多万元人民币，接近300万美元。我当时觉得这个费用不可思议，因为以新浪在国内的品牌效应已经不需要再去砸这个钱。一个季度我估计最多500万元人民币就可以玩得很好，这样一下子就能省下将近2000万元人民币的费用。
另外，纵向划分之后，很多人员是重复多余的，可能要大幅度裁员。但这样一来得罪人太多了。
我当时提出这个方案，就是想豪赌一把：新浪要么实施这个计划，相信只要熬过短暂的阵痛，以后的路绝对是越走越宽；如果方案遭董事会否决，也许我在新浪的任务就真到头了，我会执行董事会的决议，然后逐步淡出新浪。
做这个方案时，市场上的消息特别乱，比如当时盛传AOL马上要跟联想合资进大陆了。很多人特别害怕AOL，好像AOL一进来，门户网站就彻底完蛋了。但我的判断是，AOL在中国，至少短期内很难有作为。新浪其实已经完全具备跟他竞争的实力。这一点有人不信，但我信，雅虎在中国就比不上新浪；我在做中文平台的时候，至少也在微软的夹缝中生存了10年，我知道这种大公司的长处和短处。但他们不相信。另一个传言是，网易要卖，一卖掉，整个国内市场的格局马上要发生变化。但我当时的直觉是：网易这么着急卖，后面肯定有问题，虽然我不知道它具体的问题在哪；最后果然是财务上出了问题。另外中华网想收购其他门户网站的消息也传得沸沸扬扬。消息乱得一塌糊涂。我身在其中，对每件事情都有我自己的判断，但我很难找到董事们进行沟通；好容易找到了，跟他们个别谈的时候，他们都同意我的看法，但是没想到他们在背后设了一个圈套。
记者：现在回过头看，你认为你当时的判断和采取的措施合理吗？
王志东：事情过了一年，现在回过头来看，我当时所有的判断都是对的，但太急躁了。并不是我多聪明，反正就这么巧：网易出事了，中华网出事了，AOL宣布与联想合作的当天，新浪网的股票大涨，到现在AOL的网站还没有出来。
还有像新浪跟阳光合作，感觉上概念不少，跨媒体、宽频，但什么用都没有，反而使公司整个的品牌形象受损，精力分散。所谓的合纵连横也一个都没做，新浪还是新浪，网易还是网易，TOM还是TOM，门户网站的格局没变。
新浪折腾一圈后，现在也提出了一拆三的拆法，但思路是混乱的。现在的一拆三虽然也建立了中心管理的方式，即所谓的“中央厨房”，但是不彻底。拆分的方法还是按照网络的模式来拆，还是在炒概念。我本来是要打破按地区划分的框框，他们没有这样做。结果就是，香港、台湾的市场萎缩后，他们采取了一个怪办法：把上海划给台湾，把整个华南划给了香港。这算什么事？主要的好处是把原来的头头脑脑都留下来，全保住了。公司做成这样，已经没有什么意义了。
记者：刚才你提到，如果这个方案通不过，你就退出新浪。这一点是不是正好被董事会给利用了？
王志东：不是。我这个方案在开会之前还不很完整，只是私下跟董事吹了风，还没有正式提交董事会讨论。去年6月1日的董事会本来是我召集的，议题有两个：一是关于新浪网与中华网的并购进程，我要向董事会做一个汇报，由董事会决定是继续谈合并，还是马上停止。我的意见是要停止。第二个议题就是我要提出这样一个重组方案。
实际上他们知道这次董事会的议题，他们也都相信，只要给我机会在会上面对面地作解释，董事会很可能会通过我的方案；所以，有人一定要抢在之前把我赶走，而且赶走的过程中一定不能够让我有任何解释的机会，在事情出来后，一定要在第一时间公布，造成一个既成事实。这就是所谓公司政治的玩法。但如果严格按照公司的章程和合同办事，这个玩法就很难取得成功。于是有人玩了一次极大的冒险：整个会议的程序没有按照规定进行，后来的信息披露也违反公司的诚信原则。有些人在自身利益的驱使之下，会不择手段，任何风险都敢冒。
敢这样冒险，基于这样的判断：王志东肯定会“就范”。为什么？第一，我是一个大陆人；第二，我对新浪太有感情了，不可能拿新浪去冒险——如果我不“就范”，把内部矛盾捅出去，对新浪的损害会非常大；第三，他们认为只要给点钱就能把我的嘴给堵住。
但是我认为，第一，这种事情犯了忌，正好违反我一向推崇的诚信原则，是我绝对不能接受的；第二，如果这种事情我不公开的话，以后新浪的问题会越来越多，大家会肆无忌惮，这对新浪反而是一个最大的伤害；第三，他们用钱收买不了我。所以我后来采取了一个他们意想不到的举措。
记者：你能再详细描述一下去年6月1日的新浪董事会的情形吗？为什么当时你没在会上，从而给了对手机会，使你失去了当面解释的机会？
王志东：我当时不在会场，这是问题的关键之关键。当时很多媒体对这次董事会的描述基本是失实的。
当时的基本事实是：我提前大约10天向董事们发出会议通知，并告知此次会议的目的与内容。开会前3天再次发出会议议程。这些都是开董事会的基本程序，且没有任何人提出过异议或新的提议。开会当天，只有陈立武、段永基、姜丰年和我在场，其他两名关键的独立董事陈丕宏与曹德丰要通过电话参加。
时间已到，准备开会时，姜丰年、陈立武提出所有管理层成员(包括列席的CFO、COO、公司内部律师等)全部离开会场。当他们明确要求我也要离开时，我很惊讶，因为我是董事。但我以为他们想在会议之前商量点事儿，也就没有多说。半个多小时后，姜丰年把我叫入会场，并且关闭了电话会议系统(当时另外的独立董事在电话上)，然后对我说，董事会做出决定，要撤换CEO。我提出几个问题：第一，这是决定，还是董事会提议？第二，这样做的理由是什么？第三，下一步的安排是什么？姜丰年说董事会已决定了。段永基声明，我们是找你执行这一决定的，不是来商量的。陈立武则说股价太低了，我们必须做点什么，其他的事情我们不必向你解释。我说，这肯定有问题，我不能接受。当时公司外聘的律师不在现场。
事后姜丰年向我解释，他是最后一个知道此事的，当时其他人已做决定，所以即使他反对也没用。我认为，第一，作为董事应该独立投票，表明自己的立场；第二，是不是也可以推测第4名董事也是因为前3名决定了才转变立场的？这种串票的方法明显违反程序。姜丰年说没办法了，事情已是这样了，你好好想想如何办理离职手续吧，有什么要求尽管说。我说我没这个经验，也没这个准备，在我搞清楚整个事情之前，是不可能签任何东西的。我也不会与新浪做任何讨价还价的事，过去没有，现在也不会。结果我回到北京的第二天早上，便发现他们发出了有关我“主动辞职”的公告。
记者：有一点我觉得是不是应该反思，为什么所有的董事都同意让你出局，站在了你的对立面？难道每个董事都会昧着良心做事？
王志东：当然不会。我前面已经提到，关键就是因为采取了非正常的手续。事后有几个董事跟我说，他当时不了解情况。所以这是“造局”：有人利用当时混乱的形势安排了很多假象，所有对我的指责都是一面之词，没有听到我的正面陈述。在董事会里，我最尊重的董事中，一个是陈丕宏，我就是陈丕宏提议做CEO的，而且我做的很多重要的决定主要就是听取陈丕宏的意见。但陈丕宏自己的宏道公司当时业绩下滑严重，股价已由最高时的100多美元掉到3美元，后来甚至到几毛钱，而且从标准普尔指数里出来了。因为这些原因，陈丕宏在董事会里受不到尊重。看所有的人都反对，他也就不吭声了。第二个是姜丰年，但姜丰年离具体业务太远了，很难理解对市场的判断，而且我的重组方案会涉及到一批原来“华渊”的老部下，那帮人在姜丰年这边有很多抱怨，使得他处于一种很为难、尴尬的局面，他也就不发表意见了。这样这两个声音基本上就没有了。
另外一位董事曹德丰的处境跟姜丰年很接近，他是原来“华渊”最初始的投资人，所以“华渊”一些老人的抱怨肯定也传到他那里去了。
这样整个董事会还剩下两个人：段永基和陈立武。段永基就不用多说了。代表华登的陈立武是一个资本界的人，跟产业界是有距离的，所以一听说AOL等一堆假象后，就很担心。再加上茅道林来自华登，整个事情直接涉及到茅道林的利益，所以茅道林也肯定有很多牢骚传到了陈那里。
记者：你当时虽然与董事会公开决裂，却并没有把事情的来龙去脉详细地讲出来，为什么？
王志东：我公开这些事情的目的并不是想扯进这些恩恩怨怨，为自己讨一个说法。我今天跟你讲这些，一年以前是不会讲的，因为这些东西涉及到公司的机密，涉及到公司的一个完整的商业计划。这是职业操守的问题。我当时要公开表达的内容，只是说清楚我没有主动辞职。而且我并没有质疑他们可不可以切换CEO，只是质疑他们的手段。
按照我的诚信准则，我当时做到这一点，点到为止就够了。当时我说出这些事情的目的，一是希望把事情曝光之后，能引起公众的重视，引发公众的监督，使得这种行为今后更加难以进行；二是希望事情曝光之后，跟新浪的事情做一个彻底的了断，使我能够卸下包袱，好好办自己的公司，做自己的事。
记者：也就是说你当时虽然公开表明你的态度，但是你也知道不可能再在新浪呆下去了。
王志东：我对新浪已经彻底死心，彻底失望了。我也不想回去了，否则我不会用这种公开决裂的方式，我可能会从底下拿牌，而且如果说我只是想敲他一笔的话，我也不会把这个牌打出来，打出来就无所谓了。
记者：有没有过这种想法：也许有一天你会像苹果的乔布斯一样又杀回新浪？
王志东：至少从目前来看没有这个必要，因为现在点击科技干得很好。而且现在我认为点击科技的前景非常好，在这个阶段也最需要我。目前还看不出这种可能。
在去年6月的新浪事件中被迫出局的前新浪网CEO王志东，于今年8月19日宣布第三次创业，重操软件业。
“我一直想做一个能让自己感动的软件产品，但在新浪时，我没有这个机会。”王志东为自己的再次复出解释说，“现在我终于可以甩掉包袱，做一件自己最喜欢的工作。”
追逐新闻者虽多，但大家对王志东所做的新公司点击科技的主业——“竞开协同应用平台”——却有些不得要领。这种面向企业级的协同应用平台和王志东当年所做的“中文之星”和“Richwin”这样的大众产品相比，显然很难有一个简单明晰的描述。
“竞开协同应用平台”是这家新公司的核心产品，“竞开业务应用系统”则是在该平台上的企业的具体应用。“点击科技的目标就是整合最新的网络、软件与通信技术，集成先进的管理思想和成熟的应用模式，开发一套综合的、开放的信息化平台，为信息化建设提供简单、方便、实用，低成本、低风险、高效率的应用解决方案。”
王志东对点击科技推出的这种平台模式的表述有些类似于微软的.NET。他认为，从中文平台到网络门户，再到如今的平台软件，思想一脉相承，其成功也在于平台和联盟的策略。这种手法连试两次都成功，第三次有什么理由不成功？
这个逻辑是否成立有待时间检验。对王志东来说，第三次创业的心态也许比技术、产品策略重要得多。在外人看来，王志东的第三次创业显然是赌气而为，他离开新天地赌气创立新浪网的前身四通利方就是一个先例。
王志东自己当然否认赌气一说，他觉得自己这一次创业，心态更加从容、理性，创业激情饱满，且企业经验完整，知道如何巧妙而合理地利用资源。
34岁的创始人，北京亚运村一片密集高楼里270多平方米的新办公区——除了名气，现在的王志东和他的公司跟一个刚起步的创业团队没什么两样。等在王志东前面的命运会是什么？
“我也在问自己：我们的产品能不能像‘中文之星’一样热卖10年？会不会带来财富和收益？还是让时间来证明吧。”王志东颇为自信地笑了笑说。
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