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以往的印象中，日本产品的质量是非常过硬的。从电视机到电饭煲，从电冰箱到空调，国人一度以拥有日货为荣。然而，就在我国加入WTO的前后这几年，日本某些产品却出现质量滑坡。从制动失灵的越野车到东芝的笔记本，产品质量的起伏从传统商品蔓延到了高技术含量的IT商品，日本产品究竟是怎么了？
9月13日，业内又爆出新闻，日本IT制造业公司富士通公司的部分硬盘驱动器质量不合格。驱动器内的集成电路长期处在高温多湿环境下，硬盘无法识别，计算机可能无法正常启动。富士通已决定召回进入市场的个人电脑，并免费更换硬盘驱动器。
据说有可能发生故障的硬盘大约占富士通产品线的2%～3%，目前已有数千片流入中国市场。对此，富士通社长秋草直之强调富士通会尽到一个企业的职责，对广大消费者负责，对日本产品的形象负责。
秋草直之，1961年毕业于日本Waseda大学，拥有经济学和政治学学士学位，同年加入富士通公司。日本公司讲求员工忠诚度和年功序列，员工流动性不大。就像老派的日本职员一样，秋草在自己毕业后加盟的第一家公司工作至今。
秋草在富士通的大部分职业生涯贡献给了公司的工程咨询分部。十几年第一线工作下来，深刻、深入地了解市场使得他养成敏锐的商业直觉，加之勤勉的工作个性，因而秋草在同辈中脱颖而出。
1977年，秋草成为富士通公共服务系统工程服务部总监。他上任后不久，富士通就接到两张大单。第一张订单的客户是澳大利亚国家统计局。澳大利亚方面要求富士通协助，建立数据过滤、处理平台以统计澳大利亚全国的商业社区的各种数据。在秋草的领导下，该项目顺利完成。项目设计过程中，南太平洋大量经济全球化的商业现象和实例给秋草极深的印象。
之后，秋草回到日本，拿到了第二张订单。这次他的任务是协助日本报业集团上马计算机辅助报纸排版系统。由于秋草和技术团队的共同努力，富士通在日语数据自动化处理系统设计、安装中占据了重要地位，为以后富士通进军PC制造业打下了基础。
1986年，秋草累积年功序列，晋升至公司副总裁，主要负责计算机工程系统。之后他的职业生涯一路通畅。两年以后，富士通董事会任命秋草为董事会成员；1996年，秋草再上一步，成为富士通的执行副总裁，负责软件、IT服务业务和商业推广。“当时我手下管着一打员工，全都是总裁级别，我真是被自己吓了一跳。”秋草回忆道。
新官上任三把火，秋草把自己对于经济全球化的感悟应用于工作实践中。当时他的思路比较超前，很多同行和职员都相对保守，秋草受到了不小的阻力，多番沟通均告无效。最后，秋草横下一条心，靠着行政手段，硬是把全球业务推到富士通的前台。
日本企业通常都比较排外，派驻在海外分公司的高级经理人多数都是日本人，很少启用本地人才。富士通是于70年代末就进入中国市场的，分公司的前几任经理也是清一色的日本人。
秋草执政后，极力支持富士通中国分公司总经理武田春仁。令人出乎意料的是，三年前走马中国分支的武田居然不是纯血统的日本人，而是一个日籍华人——武田原籍中国台湾，父母都是中国人。
一个华裔能够得到日本公司高层的支持，以“文化混血儿”的姿态管理富士通的中国业务，自然有秋草独到的用意，因为秋草看到了经济全球化即将不可避免地到来，他要求富士通扎根本土化经营，其中当然也包括中国市场。
同期的日本正处于经济的高峰，富士通在日本消费电器界风头之盛，丝毫不输给日立、松下、东芝等老牌厂商。公司拥有500多家海外分公司，仅在亚太就投资了近百家企业，员工5万人。
但是秋草清楚地觉察到企业需要掌握核心竞争力，而竞争力的根本来自技术研发。秋草领导富士通先于同行进行了业务整合，企业资源转向IT产品线，在IT硬件制造方面掌握了一定技术专利。
本文开头所提到了电脑硬盘制造就是属于富士通的一项技术专利，富士通的硬盘制造领先业界。富士通公司保持着单张硬盘单位面积最高存贮容量的业内记录——一般2.5英寸硬盘的单面存储容量为30GB，富士通公司的技术能把存储容量推高到180GB，同时高容量硬盘的速度也有大幅度的提高。
1998年，秋草像人们预料的那样成为富士通的总裁，员工们开始尊敬地向他鞠躬，并称呼他为“社长”。陈腐的礼节背后，秋草发现这家企业的某些事必须改变，不然企业就会被世界远远抛在后面。
面对利润越来越微薄，竞争越来越激烈的IT硬件市场，秋草领导富士通大胆转型互联网服务，力图取得领先地位。富士通提出一句“战斗口号”，“万事尽在互联网”，涉足网络服务、互联网商业解决方案、网络销售。
“互联网络的高速发展极大地改变了我们个人的生活方式，并把单一的商业模式导向全球。互联网加上全球浪潮，将给我们带来巨大的机遇与挑战。”秋草在董事会上的发言中这样说到。
秋草在黑板上画出两条发展曲线。一条是计算机CPU的处理速度发展曲线，另一条社会IT应用曲线。“大家请看，CPU曲线攀升非常快，而另一方面IT应用仅仅只是维持线性增长，两者之间出现巨大的鸿沟，而且这个鸿沟正在越变越大。”
秋草认为IT行业衰退的主要原因不是技术不行，而是技术与市场应用之间相互脱节。“我们是不是应该放慢技术研发？我回答‘不对’。技术基础是必需的，但我认为我们更应该针对创新式的应用提出我们的意见。”
秋草主张在目前的技术基础上对IT应用大加突破，富士通为此做了不少工作。公司与通用电气达成合作，为日本公立的医用信息系统提供整合解决方案。联盟的结果是把富士通的医院信息平台与通用电气的医疗数据系统结合在一起，保证医生能在线存储、获取和分析医用信息。为了保护病患的隐私，富士通还另外开发了一套身份认证标准，从而满足了客户的潜在需求。
1999年，秋草直之嗅到网络业大潮的些许味道。他果断出手资本运作，长袖善舞，力导富士通在这年的6月并购Nifty公司。之后不久富士通即推出了“@Nifty”业务，正巧赶全球网络大潮，后者立刻成为日本市场上数一数二的网络服务提供商。
富士通与日产汽车公司的合作是秋草高速互联网战略的另一个得意之作，用日语说就是“协同制造”——借助100Mbps的宽带网络，计算机3D辅助设计软件运作流畅，汽车制造商和零件商一起参与产品的设计工作，工作效率较以往大大提高。
为了迎接下一波IT业发展的大潮，秋草提出富士通要改变日本企业僵化的经营理念。2002年初，秋草勾画了富士通下一步的发展战略，公司要进一步强化对于商业客户的支持。“我们富士通要努力推出高可靠性、性能表现优异的产品，为即将到来的网络宽带时代提供高附加值的服务。”
“按照传统的观点，我们关注CPU、网络设备及存储硬件的价格和性能，我们放弃了信息流、软件生产率和网络系统。恰恰是这些要素，构成了我们所处行业未来几年的经济增长。”“21世纪是个信息时代。是让市场来适应我们，还是我们主动去适应市场，我想大家应该比我这个社长更清楚。”秋草在新年社员大会上公开说。
富士通只能是主动来适应市场。富士通在2001财年中固定收入5万亿日元，其存储技术广泛应用于PC机、笔记本电脑、游戏控制台和视频摄像机等数码产品，在中国拥有大量客户。富士通产品质量不过关令秋草在全球市场前颜面大失，尤其是中国可能孕育的激烈反应更加让这位老总担心不已。
应该说，富士通高层与中国市场的关系是相当密切而和谐的。秋草本人在中国推广过富士通的软件产品，并于1997年出任中国业务项目推广部总裁。秋草还因为积极推进系统工程本地化而获得中国政府颁发的“友好人士”大奖。
富士通中国公司确认公司已经收到日本总部有关召回硬盘产品的通知，相信这数千片质量不合格的硬盘会在富士通和分销渠道共同的努力下得到妥善处理。
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