|
据青年报报道，美国惠普公司最新财务报表显示，惠普同期收入由去年的186亿降至165亿美元，低于华尔街分析师预期的168亿美元，这是一个不祥的信号。惠普康柏合并后的最大挑战来自于两种代表不同企业文化的整合。原来惠普公司有着绵厚力量的企业文化和以市场为标向并且注重快速反应的康柏公司文化确实存在着明显的冲突“惠普之道”———优秀文化造就优秀企业
惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。自1939年惠普成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。新法规的实施以及社会需求的变化迫使惠普人寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。
市场的动荡变革激励着惠普人不断向社会提供高质量的产品和服务。1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司迅速扩大之后，公司创始人斯坦福大学毕业生比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部门的经理正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。
惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺共同构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin)等。这些都是惠普致胜的法宝。
惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。比尔·休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
为满足客户希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久，所有惠普人，尤其是经理人员都率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时，为在竞争中立于不败之地，惠普人时刻追求更新、更好的工作方式。
惠普人十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。他们的承诺是：建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。
同时惠普还努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。
<正是这种优秀的企业文化造就了惠普这样优秀的企业。
“赢得这场斗争感觉真妙。”惠普公司首席执行官、素有“IT女强人”之称的的卡丽·菲奥莉纳(CarlyFiorina)在新惠普诞生的第一天对外自豪地说。当时正好是今年的5月初，惠普康柏刚刚完成合并。那时全球媒体都把焦点对准了IT行业紧次于IBM的这两个庞然大物，充斥的报道都是这个IT行业罕见的女性首席执行官及其雄心勃勃挑战IT行业王者地位的决心。卡丽·菲奥莉纳似乎赢得了最终的胜利，获得了属于她的未来。
失望的财务报表折射企业文化的游离
8月28日，美国惠普公司公布的第三季度财务报告对卡丽·菲奥莉纳的雄心壮志是个挫折。这是今年5月对康柏的并购后，惠普第一份完整季度的财务报告，该报告被业内人士认为是显示惠普公司并购康柏进展情况的首批指标。这份财务报表显示，惠普同期收入由去年的186亿降至165亿美元，低于华尔街分析师预期的168亿美元。这是一个不祥的信号。
分析师和投资者对惠普该季度的业绩非常关注，因为收益结果将反映出合并对公司各部门产生的影响。“显然，如果惠普没有达到预期，这将成为一个危险的数据点，”J.P.摩根公司的分析师比尔·索普(BillShope)说，“让华尔街人士相信，没能达到预期是因为经济形势不佳、而不是管理不善，这对惠普管理层来说至关重要。”
即使惠普达到了预期，分析师们也仍在观望，该公司是否会下调未来的收入预期。美林公司分析师史蒂夫·米卢诺维奇(SteveMilunovich)说：“DELL等竞争对手似乎正从惠普那里夺取部分市场占有率。我们希望知道，惠普正在采取什么反击策略。”
“惠普之道”名存实亡
在惠普康柏正式合并的当天，菲奥莉纳自信地说：“我们即将启程。对于我们的竞争对手来说，是仔细掂量变革的时候了。如果他们没有，他们将会深陷麻烦。”但是，菲奥莉纳和她的新惠普面临着前所未有的挑战。这家令人崇敬的公司必须在当前虚弱的经济下，完成IT行业有史以来最大的一桩合并案要远远大于原先预计的困难。
在正式合并之前发生的惠普股东内部的分歧，董事会和管理层的僵局已经对菲奥莉纳的名声带来不小的打击。更糟糕的是原公司的雇员得知合并之后的新惠普将有15000人失去工作，他们的士气更是遭到空前的打击，这会消耗掉相当部分的公司运作效率。原有忠实的顾客面对惠普和康柏的复杂的产品线也变得犹豫不决，他们很可能转向惠普的竞争对手。
“合并是容易的，但是现在到了最困难的时刻。”一位专门研究公司治理结构的学者内尔·米诺(NoelMinoah)说：“其实，新惠普的最大挑战来自在合并的过程中的各种资源的整合，首当其冲的就是这两种代表不同企业文化的整合。”的确，尽管惠普和康柏的管理层都已经花费了100万工作小时完成这个合并计划，但是很多棘手的问题依然如故。这个诞生于1939年的硅谷传奇现在看上去并不轻松。
被合并的康柏公司相对而言是一个年轻的计算机公司，有着惊人的发展速度。这家成立于1982年的公司，在整个1980年代到1990年代初期数次刷新美国个人电脑销售记录，在1985年康柏股票在纽约证交所上市的时候时康柏公司的年度营收已达3.29亿美元。在1995年，康柏从IBM手中拼抢过“第一个人电脑厂商”的皇冠，风头之劲无人能敌。虽然这几年来个人电脑市场的低靡不振加之DELL直销体系的快速崛起，让康柏失色不少，但依然保持着个人电脑亚军的角色。
迅速崛起的康柏决定了该公司的企业文化注重于以业务为导向，强调以快速地抢占市场为第一目标，康柏公司的整体业务运作是灵活的、决策是迅速的，这一点在市场表现上尤为明显。这在迅速变化的今天，是值得以稳健著称的惠普借鉴的。在IT这个非常强调技术的行业，康柏恰恰是IBM和惠普这样技术为王的公司的异数。
惠普公司是一个具有60多年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴———惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，忠诚地对待客户使惠普自成立以来一直保持着赢利。惠普员工善于从经验中吸取教训，不断地创造新产品，其热心变革的创新精神和不屈不挠的必胜意志，使惠普之道得以延伸。这种有着绵厚力量的企业文化和以市场为标向，并且注重快速反应的康柏公司文化，具有一定的差距。
如何合理地拾起惠普之道
苏姗·波薇克(SusanBowick)是合并后新惠普公司的人力资源部高级副总裁，她在最近一次高层经理会议上说：“作为一个合并的实体，公司希望创造一种强大的文化产生巨大的凝聚力。我们的目标是，珍视过去荣誉并且在过去的基础上建设属于未来公司的荣誉。我们要设计与惠普和康柏原有的精神一脉相承，但又和谐共生于一体的东西，通过这种自觉设计来确保我们的未来。”
人们对惠普的早期创业历史一直怀有敬意，惠普始终维持着惠普创始人比尔·休利特(BillHewlett)与戴维·帕卡德(DavidPackard)的惠普方式，他们在1957年建立了公司。惠普方式将员工的满足作为公司的中心，以此作为公司成功的资源。在惠普企业文化影响下，惠普公司甚至还有弹性工作制和管理人与雇员之间的公开通话。但是惠普合并康柏这个案例本身就充分说明了惠普公司开始部分放弃了一直引以为傲的“惠普之道”———在资本的意志主导下，公司员工的利益让位于华尔街。
其实，卡丽·菲奥莉纳提出合并康柏的动议以来，就一直遭到惠普创始人休利特和帕卡德两大家族的后裔，以及一些惠普老员工的反对。他们为什么反对合并？其根源恰恰是他们所眷恋的“惠普之道”，一个典型的硅谷文化标本。创业、协作、员工的满意度和对公司的忠诚，正是这个文化必不可少的元素。可是，以挑战既定模式著称的卡丽·菲奥莉纳上任以来，恰恰是打破了原有的这种平衡，并且让惠普人第一次尝到了裁员的滋味。于是，当康柏合并案这个带有典型华尔街资本运作风格的动议一经提出，就遭到了可以想见的本能抵触。
深受硅谷文化的影响，惠普也是格外的看重技术，强调创新，技术上的领先当然可以为在IT行业占据先机提供优势，但是对于商业化运作的企业来说，需要把这些技术优势迅速地最大化地转变为公司的收入。强调市场，强调变化的康柏公司显然在后者能够做得更好，这也是卡丽·菲奥莉纳极力促使合并康柏的重要原因之一，但是她显然低估了惠普这样一个有着多年积累公司中，硅谷文化带来的深厚影响。
对于惠普这样诞生于硅谷的公司来说，对于与之合作的“局外人”似乎有一种本能的排斥感，不管对方是来自华尔街，还是市场销售能手，他们自认为唯一可以炫耀的就是他们无与伦比的技术。这种潜在的心理优势对双方的的合作会带来巨大的阻力。这些硅谷的技术精英喜欢挂在嘴边的一句话就是“警惕那些‘外来人’，他们很危险。”问题是康柏在惠普眼中，即使没有列入“外来人”，也并不能在技术上取得认同。在硅谷广为流传的一个讽刺康柏的幽默就是“他们除了卖个人电脑，还能干什么？”。
看来，摆在卡丽·菲奥莉纳面前的，除了要交给董事会满意的财务报表之外，还需要和她的下属一起致力于创造“新惠普之道”。显然，后者更为艰巨。
| 
