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亚马逊近来的出色表现预示着它越来越逼近成功了。
38岁的贝索斯参加了亚马逊加拿大网站的发布仪式，加拿大将是亚马逊国际业务的主要支柱之一，而国际业务又是亚马逊发展最快的部分。
对于贝索斯和亚马逊而言，能日复一日、年复一年地重复工作是一项重要的能力。在亚马逊成立七年后，它正在确立自己的地位。今年1月，亚马逊宣布首次实现GAAP盈利，今年第二季度的亏损又远远低于华尔街的估计。亚马逊第二季度的收入达到了8.06亿美元，远远超过了Borders、HMV、Williams-Sonoma等著名零售商。亚马逊竭力削减成本的努力使得劳动生产率大幅提高，传统零售业以往的竞争对手现在成了亚马逊的合作伙伴，这包括Borders、Target、Toys“R”Us、Virgin等。亚马逊成为今年上半年表现最好的纳斯达克股票之一。
亚马逊在静静地建立自己的业务，其方案是众所周知的。贝索斯说：“只要把战略建立在最基本的东西上，如选择、便利、价格等，最终肯定会受到人们的喜爱。”贝索斯是个很实际的人，即使在华尔街把亚马逊捧上了天的时候(布洛吉特曾经认为亚马逊股价能达到400美元)，贝索斯也说那不过是帐面富贵。
虽然亚马逊还没有接近沃尔玛，但是它在2001年取得的31亿美元收入使它远远领先于雅虎、eBay等对手。目前，亚马逊的主要任务就是利用其规模优势。在贝索斯的脑袋里，扩大规模只是长期战略的前奏。他坚持认为网络时代才刚刚开始。在今后五年时间里，将会出现与过去五年同样多的创新，这对于亚马逊绝对是件好事。贝索斯说：“人们无法想象，如果最富裕的40%美国家庭每家有六部一直上网的电脑会是什么样子。他们不知道网络世界对人们的日常生活会有多重要。”
接近GAAP
贝索斯从一开始就告诉股东，他要建立的是一家公司，而不是盈利数据。他在1997年就写道：“我们必须选择究竟是使GAAP业绩最优还是使未来现金收益的当前折现值最大。我的选择是现金收益。”为了强调这一点，他在每份亚马逊年报中都附上这些话。
因此，亚马逊强调试算业绩的做法出了名。现金收益确实是衡量亚马逊是否会被债务压垮的一项重要指标，但是亚马逊最终必须实现GAAP盈利。去年第四季度的成功只是一次侥幸，很大程度上来自汇率变动带来的500万美元收益。分析师坚持认为亚马逊要到2003年才能实现可持续的GAAP盈利。但是贝索斯坚持不把未来的盈利性作为自己的目标，而要把现金收益的增长作为自己的目标，他说：“这是一个衡量究竟发生了什么的很单纯的指标，而且计算很简单：把结束时的银行余额减去开始时的银行余额。”
贝索斯仍然是个乐观主义者，但是已经安静了许多，谈话时也更加严肃。批评者认为这是因为公司不断亏损、股价大幅下跌造成的。2001年十月，亚马逊股价最低跌到了5.51美元，但是此后，亚马逊曾经一度反弹至20.40美元，最近的价格为15美元。在目前的市况下，这一股价并不算低。贝索斯说：“在短期内，股市是投票机器，在长期来看，股市是一杆称。如果你只关注长期，就不会被短期兴趣所左右，只希望不断加大公司的分量。”
毕马威分析师拉法奇对贝索斯的观点表示部分赞同，他承认互联网还处于产业发展的初级阶段，这时最重要的是证明核心业务能赚钱。，但是不论贝索斯是否接受，“投资者最终将迫使所有网络公司把注意力放在GAAP盈利上。因为他们需要有一个评估企业表现的共同基础。”
在7月底发布第二季度业绩时，亚马逊针对投资者关心的问题采取了一些措施。贝索斯表示将从2003年1月开始把期权列为开支，从而成为最先采用这种会计方法的科技公司之一，这也许会推迟亚马逊实现可持续盈利的日期。但是亚马逊第二季度业绩报告仍然迎合了贝索斯，表示这是公司连续第二个季度实现正的现金收益。
应该做到“任何产品、任何地方”吗？
贝索斯强调在美国以外的销售越来越重要了。今年第二季度，国际业务的收入几乎增长了一倍，而试算亏损则从3000万美元下降到了1020万美元。但是批评者指出，国际业务和电器、工具、厨具等业务一样还是亏损的，他们怀疑亚马逊是否应该进入这么多领域。亚马逊负责全球零售和营销的副总裁皮亚森蒂尼表示，电器、工具、厨具在第二季度的销售增长了16%，这些业务的试算亏损额为1850万美元，比去年同期减少了55%，这预示着这一业务盈利的日子已经不远了。
皮亚森蒂尼还表示，除了加拿大、法国、德国、日本、英国以外，还有很多国家的市场有待开发。他们需要的也不仅是书籍。他说：“我们在国际扩张方面的问题不是‘是否’，而是‘何时’、‘如何’。”亚马逊在决定进入一个国家的市场时，不仅要考虑该国目前的客户数量，还要考虑当地供应链的效率。
要想使“任何产品、任何地方”方法奏效，就必须保证营销成本不要太高。亚马逊似乎已经找到了解决方法。皮亚森蒂尼认为自己犯过的最大错误就是低估了在线营销对线下营销的效率优势。他承认：“我用了一年时间才认识到这一点。因此，我们推出日本网站的时候几乎没有在线下花一分钱。”亚马逊第二季度的营销成本还不到销售收入的4%，而三年前是12%。
证明仓库的价值
皮亚森蒂尼在努力提高营销开支的效率，而负责全球运营和客户服务的副总裁维尔克则在坚持削减核心业务的成本，这种核心业务就是：利用亚马逊自己的配送系统把产品送到顾客手中。贝索斯说：“他擅长一劳永逸地解决问题。”
维尔克和贝索斯一样毕业于普林斯顿，他说：“亚马逊知道成本控制是企业的灵魂。这从我们把门当成桌子用的方法上就能看得出来。我们把企业的钱当成自己的钱一样。”他认为自己可以把亚马逊履约成本占销售收入的比重降低到一位数。在去年第四季度的业务高峰期，这一比重为9.8%，今年第二季度为10.6%。
为除掉低效率行为，维尔克向员工灌输通用电气的DMAIC原则：定义、测量、分析、改进、控制。贝索斯认为运营团队在库存记录方面的改进充分体现了这些努力的价值。企业对大型仓库的运营取决于了解产品在货架上的什么地方，而亚马逊的任务更重：因为网站是实时的。
维尔克发现了临时工的工作的弱点。以前没人验证他们是否把产品放在了正确的地方，为此亚马逊建立了监督机制，从而在一年时间里就将库存记录的出错率降低了50%。亚马逊的库存年周转次数达到了惊人的19次，并开始为传统零售商的网上业务提供履约服务。亚马逊正在摊还核心资产的固定成本，贝索斯说：“我们在电子商务方面已经拥有了丰富的经验。我们能向人们以低得多的价格提供服务。”
债务沉重道路漫长
效率提高和持续的收入增长刺激了亚马逊第二季度现金收益的增长。似乎亚马逊的债务危机已经初步解除了：亚马逊债券的持有者现在已经满足于11%的利率。虽然这还处于垃圾债券的水平，但是比一年前的22%已经好多了。
贝索斯认为，网络公司在2000和2001年遭受公众的抨击是不可避免的，因为此前发生的事情太奇怪了。他说：“必须记住1999年是反常的。投资者放弃了传统的怀疑工作。亚马逊也不例外，我们投资了Pets.com和Living.com。”
亚马逊现在的盟友都是著名的零售商。亚马逊负责商业发展的副总裁纳塔表示：“我认为贝索斯总是很有远见。比如，在互联网上会有很多人取得成功；吸引更多的顾客来网上买东西对亚马逊是件好事。”这种观念使得亚马逊对许多倒闭的网络公司进行了投资，并引发了股东对亚马逊信息披露的集体诉讼(贝索斯说：“我们所有的信息披露都是适当的。”)。
贝索斯说：“我们走过的每一步都有很多批评者和仰慕者。实际上，对亚马逊怀疑的高峰期出现在1995年，当时我们在募集启动资金上很困难。”他总是提醒员工要保持乐观：亚马逊1999年有1400万顾客，2000年有2000万，2001年有2500万。这些数字证明了贝索斯的观念：日复一日、年复一年地重复正确的事情。这正是能继续生存下去的秘诀。
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