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世界上最强大的软件帝国微软要把自己打造成一家“伟大而永恒的公司”，其面前最大的难题却不是来自别人
没有哪家公司能象微软这样引人注目。那个白手起家的哈佛辍学生比尔·盖茨，当年以其个人天赋和对技术、市场的敏锐把握，创造了一个无可匹敌的软件帝国。如今，微软在经历了一系列磨难后，终于进入了新的时代：现在其运营利润率为45%，坐拥现金380亿美元；公司内部管理也日趋严格规范。其首席执行官斯蒂夫·巴尔默的下一步计划是:建立一家“伟大而永恒的公司”。
7月31日起，微软新的价格政策即将生效，这个政策取消了许多以前一直采用的折扣，并鼓励公司签署自动升级到新产品的协议。但同微软以往的许多行动一样，这个计划也遭到了批评，原因是该计划将造成客户的软件成本上扬，而微软的利润却可以因此增加。不过分析师仍然认为微软的大部分客户会默认这个计划。的确如此，你可以埋怨微软对客户的感受是如此漠视，你可以大骂Windows和Office软件的bug是如何得多，但是谁又真的能够狠下心来把微软的产品束之高阁呢？
也许，对这个不可一世的庞然大物而言，能够战胜它的，只有它自己。
二人行
作为一个聪明的企业家，盖茨很早就认识到微软的问题。所以当他在首席执行官的位子上感到力不从心的时候，并没有过分地留恋这份权力和荣耀。当年，官司缠身、人才流失让不可一世的盖茨焦头烂额。1998年1月的董事会上，盖茨甚至开始向当时的7人董事会诉苦，说他的工作已经变得如何困难。他越说越激动，并抱怨道:“这个工作谁来做都太难。”据一名微软资深董事回忆：“他被真正的困住了，他感到回天乏力。”盖茨毅然将领导微软的重担交给了巴尔默。巴尔默是盖茨多年的老朋友，而且从1980年起就在微软工作，担任过微软几乎全部的管理职务，同微软管理层的新老人物都很熟。这位身材魁梧的底特律人凭着严格的组织管理技能起家，由他来接盖茨的班是再合适不过，而后来的事实证明这一选择是相当明智的。2000年，盖茨放手让巴尔默改革微软的财务、销售、产品开发、营销和战略计划，权力交接基本完成。
这一人事变动终于使得微软公司的管理结构发生了重大变化:由盖茨独揽大权转向了一个新的盖茨、巴尔默——“二人秀”的格局，尽管开始的时候两人常常不能适应角色的转换。巴尔默在接受《财富》采访时回忆当时的情形说：“在作某个决策时，比尔和我都不知道究竟让谁来做最后的决定:有时在会上，我们会弄不清究竟谁应该顺从谁的意见。”
不过形势还是很快改变了，现在盖茨专注于他最喜欢做的事情：开发产品。尽管作为董事长，他仍然在公司决策中起着举足轻重的作用，但他把大部分时间花在首席软件设计师的角色上。他愿意放手让老朋友巴尔默施展才能，在一次采访中，盖茨称自己是“二把手”，巴尔默才拥有决定权，而他只保有强大的发言权和建议权。
盖茨对技术有着深刻的理解，对其市场前景也往往表现出惊人的预见力，因此微软的技术战略无疑应当由他主导。在微软，盖茨的技术和商业评论被如此尊崇，以至于人们竟把同盖茨一起进行讨论的时间称为“比尔资本”，董事会也将它视为不可或缺的战略资产。巴尔默为此不辞辛劳地劝他尽量少参加不重要的对外会议，目的在于让他腾出至少一半的时间来同公司的软件开发者面对面的交流，这场会议通常规模不大，有时甚至是一对一的，并且极少有其他管理人员在场。盖茨目前正致力开发一个名为Longhorn的项目。Longhorn可视作视窗操作系统的下一代产品，但它决不是简单的升级产品。这次盖茨和他的团队是从一张白纸开始的，他们从文件和其他数据存储的方式开始，一直探询到人脑和电脑互动交流的方式，力图对计算机操作系统的实质进行反思。
而管理、财务、营销等方面的事情，正如盖茨所说，巴尔默是一把手。
微软的传统是技术高于一切，但巴尔默对盖茨留下的这一遗产并不十分满意，他想让微软变得更加“伟大而彻底”。今年6月份，他给公司提出了一个新的使命:让全世界人民和企业发挥其全部潜能。相比过去狭隘的技术观点，这个口号比公司提出的为世界各地生产各种软件的基本目标更为宏伟。巴尔默想向世人展现的是一个底蕴深厚、肩负光荣使命的友善的新微软，而不是一个横行无忌的垄断巨头。
改变微软
巴尔默上任之初，正是微软真正的内忧外患之时：公司由于涉嫌垄断被审讯，人才也正大量流失到网络公司。面对来自监管部门和竞争对手的压力，巴尔默奉行的策略是和解。自他上任以来，微软与司法部就反托拉斯案达成了和解，并且解决了与临时工、对手及客户之间的众多纠纷。5月31日，微软又与美国证券交易委员会(SEC)达成和解，同意修改会计方法，此举终于结束了SEC对其会计报表长达3年的调查。诚实、正直、尊重被巴尔默奉为微软公司的核心价值观，他希望通过这样的方式重新获取行业的信任。
重视客户的需求是巴尔默提出的微软使命的重要内容之一。他经常注意倾听客户对产品的意见，在前不久的一次管理会议上，销售主管阿亚拉(Ayala)抨击微软对客户的要求置若罔闻，不关心如何制造出好产品，自以为凭着垄断地位可以以次充好。他甚至不客气地说：“我们中的一些人将会让我们失掉工作。”他呼吁微软的其他管理人员把客户放在第一位。这些话不但得到了其他人的欢呼，而且也得到了巴尔默的肯定和支持。
当然，巴尔默主要的工作还是他在管理方面对微软进行的一系列变革。为了让销售队伍和产品队伍能够更好地共同分配资源，他提出了一整套旨在弥补销售与产品开发之间的差距的管理程序。这一程序比原来更富于弹性，例如，它允许美国和拉美销售主管在年中的时候根据意外的销售趋势调整职员人数和费用支出。他建立了良好的经理人员管理培训程序，以提高他们的领导能力。该程序受到了微软公司的年轻经理层的热烈欢迎。这与过去的微软公司大不相同：那时招聘标准完全按照智商和编程能力，管理培训被大多数微软人嗤之以鼻。
巴尔默还迫使微软员工改变原来的工作方式：让各级员工给主管评分，并为经理规定会计制度，帮助他们衡量开支情况，此外每季度还召开一次高级经理献策会。每一个新的程序都与下一个挂钩，这样就可以迅速作决策，而且便于日后评估。员工给主管领导才能进行评定的标准，是巴尔默依据通用电气公司创建的一套识别和提升有潜质管理人才的新体系。
他还授权7个主要业务部门的二级主管担负起职责，减少监督，打破微软的传统，即每一项重大决定都要由盖茨和巴尔默亲自过问并且拍板。他认为要想让微软的运作更有效率，这将是非常关键的一步。为了帮助二级主管决策，他还向他们推出了Executive P&L资产负债表，这种资产负债表的评估原则是，让公司的7个不同业务部门领导通过各种财务手段来衡量自身部门业绩。过去，经理们可能知道开发产品的成本，但是不了解销售产品的成本。现在，他们可以从开发到销售对成本一清二楚，从而能够掌握必要信息，无须经由巴尔默即可自行配置资源。
帝国隐忧
但是，微软过去的所作所为始终是其前进的麻烦，业界同行时刻感受着来自这个巨头的令人窒息的威胁：它不但继续在个人电脑软件行业称霸，而且在不断介入新的业务。借用《商业周刊》的形容就是，“在竞争对手的眼里，要想让微软公司变得温和友善，其难度不在让一只吃人的老虎改为素食主义者之下。”难怪当微软公司分别进入游戏产业和财务软件市场的时候，索尼和SAP公司都作出了十分激烈的反应。SAP的老板甚至将微软在软件业设置的障碍与当年德国的柏林墙相提并论，呼吁盖茨“拆掉这堵厚壁”。
除此之外，微软的增长也存在问题。尽管微软的两大支柱——视窗操作系统和Office软件依然风靡全球。但随着最近个人电脑销售的低迷，这两大软件的销售增长速度开始放缓。微软近来也不断进入新市场，力图开辟新的收入来源。但从目前的结果来看收效甚微。在有线电视领域，微软前后大约投入了100亿美元的资金。可最终，微软不但没能解决有线网络问题，反而由此深陷其中。微软和其他软件商为美国电话电报公司(AT&T)的有线电视子公司设计的电视软件从未被使用，而且可能永远也不会被使用。造成这种局面的原因比较复杂，包括经济形势的恶化、合作伙伴囊中羞涩，以及微软自身的失策等，这也是其有史以来最大的商业失败之一。而新的价格政策也很可能将一些用户拱手让给竞争对手。
更让人头疼的是公司的管理问题。自由式、开创型的企业文化是微软公司迅速崛起的制胜法宝之一。但随着公司规模的不断扩大，这种创业式的文化与公司现状的不适应性越来越明显。另一方面，微软已经成为一个不断壮大的国际巨人，全球员工约5万人，这造成了管理上的困难，盖茨和巴尔默二人已经无法象昔日那样控制公司业务。哈佛商学院对微软进行过研究的教授戴维.约菲(David Yoffie)指出，随着微软的不断壮大，“公司早期牛仔式的软件开发模式就不那么适用了。质量、安全等问题都需要一定的关注。”盖茨和巴尔默要是还想象以前那样将有关公司的每个数字都印在脑子里，将是一件非常困难的事情。微软也一直明白这个问题的严重性，自1982年以来，曾经先后从外部聘请了5位富有经验的管理高手，期望他们能够在改造公司氛围方面有所作为。然而除了1983至1990前来任职且至今仍是公司董事的谢利(shirley)以外，其余人的作用都远远不能影响到盖茨和巴尔默的权威。前不久，旨在促进微软管理层走向成熟而招来的里克·贝卢索(Rick Belluzzo)宣布辞职，贝卢索长期在惠普公司任职，两年半前加入微软，在首席营运官的位子上仅坐了14个月。尽管48岁的贝卢索说他想离任后经营自己的公司，但微软首席执行官斯蒂夫·巴尔默好像也确实没给他留下多少选择的余地：巴尔默主导的结构改革削去了贝卢索作为微软三号人物的大部份职责。两人在公司管理风格和贝卢索的真正角色问题上也有分岐。
这些“空降”的高级管理人员的相继离任说明了一个惊人的事实：尽管微软公司的市场力量强大无比，但它仍面临建立职业管理结构的基本任务。虽然巴尔默从盖茨手中接管不少公司事务，但他们二人不仅是公司的战略决策者，而且还继续过问公司的事务性问题。即使巴尔默的管理变革能够成功，微软仍然面临着如何吸收外部人才的问题。从理论上，微软一直可以依赖于公司内部成长起来的人才。可这样也会带来问题，特别是关键人物突然离职或公司为进入新的业务领域而必须快速学习一套新技术时。加州大学欧文研究生院教授布莱德·基莱里(Brad Killaly)认为，尽管许多公司都在接受外来人才时遇到了问题，但微软要走向成熟必须走这条路。巴尔默在向下级主管授权、以减弱自己和盖茨对公司的过分控制方面花了不少心力，但在吸收外来人才、帮助他们更好地融入微软公司方面，似乎不太热心。另外，技术、市场发展日趋迅速的软件行业往往带有很强的不确定性，公司的规模越大，调整的余地就越小，一招不慎，很可能满盘皆输。象微软这样的庞然大物，一旦出现重大技术失误，其后果将十分可怕
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