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5月9日，惠普中国区头面人物的亮相，多少有些令人惊疑：4人均是惠普老臣，而康柏旧部无一入局。
“公司的名称就是惠普。”新惠普中国区总裁孙振耀说，“现在之所以称为新惠普，只是区别于合并之前的惠普公司而已。”
合并后的新惠普公司的标志就是原惠普公司一直使用的标志，康柏标志从此将从一切与公司有关的活动中消失，原康柏中国公司也将从北京丰联广场移师惠普大厦。
此间舆论纷指“新惠普高层中国区呈惠普‘吞并’康柏之势”。 如此格局下的惠普，如何新生并真正壮大？“老康柏”在新惠普是全线出局还是全心融入？新惠普能否面合心也合？
会有康柏员工出任领导职位
新惠普的中国区，包括合并前的中国惠普、康柏中国、香港惠普、香港康柏，总裁由原中国惠普总裁孙振耀担任。依照惠普全球的组织架构，惠普中国区也将由企业职能部门及四大事业集团组成：企业系统集团，总经理将由孙振耀兼任；专业及支持服务集团，总经理由纪治兴担任；信息产品集团，总经理由陈汉钱担任；打印及成像系统集团，总经理由柯玉璋担任。四大集团的“长老”，在惠普的工作年限最短的也有13年，最长的已达25年。
此前，康柏大中国区总裁俞新昌在“五一”期间给员工发出了他将于7月下旬辞职的电子邮件。十几年前，俞新昌就已经任原惠普中国区的总裁兼总经理，当时孙振耀才初到大陆任部门总经理。对照新惠普中国区的人选结果，俞新昌的悄然离去更引起颇多揣测。
“完全是巧合。”孙振耀解释，新惠普的高层选拔是非常“严谨的”，完全按照业务需要进行，具体遵循三个步骤：确定新公司的整体结构；根据公司结构来确定岗位和需要什么样的人才；确定具体人选。人选确定方面四大集团都是各自独立进行的垂直选拔，在其他国家有来自原康柏的人出任总经理。
对于以何种优势夺得惠普中国区总裁职位，孙振耀的答案是：“我在中国大陆工作的时间比较长，我熟悉这里的市场，惠普公司总部看好这一点，希望我继续带领这个团队取得更好的业绩。”
他还说：“目前的任命只是惠普中国区开始整合的第一步，以后会有康柏员工出任领导职位的。”
人员安排不以“出身”为依据
据了解，原中国惠普有限公司的员工共1600人，北京地区900多人；康柏中国公司的员工总数500多人，北京地区有300多人。合并后，新惠普中国区将达到2100多人，其中重叠业务必定需要作深层次调整。有报道说，惠普要裁30％的人。孙振耀称：“裁员不可避免，因为合并的战略目的之一就是要降低成本。”但他否认有30％的指标：因为各部门有各自业务发展的需要，有的部门甚至会加人。
他还肯定，裁员的依据是部门及岗位，而并非其“出身”。
孙振耀认为，在合并过程中员工有想法是正常的。但许多员工的选择和思考，绝不像外界所猜测的那样：大家都六神无主、等待观望。
在合并的具体运作过程中，公司一定会充分评估合并带来的影响，充分考虑如何通过恰当的沟通方式去稳定员工队伍。事实上，在明确了整合后的业务结构之后，员工就已经知道新惠普到底需要什么样的人，自己更适合哪一个工作岗位。身处两家深厚文化积淀企业中的员工，一定会积极地进行调适。
惠普的业务，在新公司正式宣告成立前已经做了大的调整。孙振耀说，在围绕客户服务成立的许多新部门中，已经为合并后预留好了相应的部门和经理位置，合并后新的中国惠普的许多部门将非常有弹性。
孙振耀不认为合并中的人员调整会带来波动，并相信康柏同仁会作出积极的选择。他说，这次合并，一个重要牵引力就是客户需求，必须选拔优秀的人才。对于一个客户，如果现有人员不能令客户满意，就有可能被调整岗位或离开惠普，而替代的人可能是惠普人，也可能是康柏人。康柏与惠普的合并，是共同为了一个更辉煌的事业走到了一起，是由竞争对手变成了一家人，变成了一家人。在一个更大的平台上，大家都有施展才华的机会。
孙振耀说，惠普和康柏的合并不是工厂式的合并，必须裁减生产线上的人。而在服务客户为目的，新公司急需优秀的服务人员和销售人员。可能合并之后，许多业务还要招人，尤其是中国市场，业务发展将更迅速，不断需要吸收新的人才。
业内人士分析，按照惠普和康柏公司的惯例，两公司会有“N＋3”和“N＋1”方案来安置被裁员工，即根据员工工作年限加上3个月或1个月不等的工资，作为“遣散费”。
业务重叠降低磨合成本
惠普CEO卡莉说：“通过这次合并，惠普可以更快、更有效地达到预期目标，惠普会变得更强大、更成功、更有效、更赚钱。”原康柏董事会也称，两家大型公司的合并，将创造一个更加强大的市场和技术领导者，这最符合股东、客户、合作伙伴和员工对康柏发展的期望。
在新惠普中国区公司宣布成立的新闻发布会上，4位新任总经理无一例外地抓住时机推广自己的产品。
总裁孙振耀作全面介绍时说，在产品线整合上，大部分产品都将取消康柏品牌，转移为惠普品牌。惠普将会成为所有服务器产品的主要品牌，原来的康柏服务器系列将更名为惠普服务器系列；工作站未来将转移成HP品牌的产品；在掌上电脑、家庭网络方面将保有康柏的设计，但将会改为HP品牌。惟一例外保留康柏品牌的是商用电脑，而家用电脑方面要保留惠普及康柏两个品牌，除此之外，其他所有的产品和服务，只会有惠普的品牌出现。
毕竟，对康柏这个成立于1982年并迅速成长为世界第三大计算机厂商而言，合并意味着康柏品牌的丧失，是一种遗憾；对惠普来说，它与康柏在业务上有很多相同的部分，“除影像和打印外，这两个公司生产相同的产品，提供相同的服务，还处在同一个国家。两个公司基本上在做同样的事情。”
惠普为什么要购并业务重叠性这么高的康柏，而不是去收购一家顾问咨询公司？作为合并的坚定支持者，孙振耀反复强调的的只有两个字：规模。他解释，合并的主要动机之一是创造规模、降低成本，“规模”将成为新惠普最核心的优势。除了服务排第三之外，新惠普在其它领域基本都排在全球的一二名，合并后离全球最大IT公司又近了一步。但这并不意味着新惠普不会寻求别的收购机会，顾问咨询和软件是最有可能的两个方向。
至于业务重叠，孙振耀称这在整合过程中带来了一个意想不到的好处：由于过去是直接的竞争对手，双方彼此都非常熟悉对方的业务，无论是人员、客户、战略还是做法，这在一定程度上降低了磨合成本。
文化整合：把优势结合起来
世界排名第二的计算机制造商惠普公司和世界第三大计算机制造商康柏公司，在企业文化方面都具有不同的特点和优势。不少人担心：如果合并成功，新惠普如何使两者文化达到充分的融合，从而建立起一种更强劲更适合企业发展的新文化？
孙振耀说，成为“蓝色巨人”是惠普和康柏共同的梦想，而合并使得这个梦想向现实迈进了一大步。因此，无论对惠普还是康柏，这个跨越都是好事情。他认为，开放的技术体系是两者企业文化中相通的基础。双方对未来技术发展有着共同见解、对如何为客户提供服务有着相近策略、对技术创新及世界级信息技术服务有着共同承诺。
与惠普相比，康柏是一个年轻的计算机制造商，在这个年轻代表着创新与灵活的时代，康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在迅速变化的当今，这是值得以稳健著称的惠普借鉴的。
惠普具有63年历史，积累了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着赢利。惠普的繁衍之道值得信赖，惠普员工善于从经验中吸取教训，依照完整的程序，制定非常详尽的决策，不断地创造新产品，其热心变革的创新精神和不屈不挠的必胜意志，使惠普之道得以延伸。
孙振耀认为，与康柏相比，惠普有一种更为强劲的企业文化，在与康柏合并后，将依靠“惠普之道”，为康柏这家年轻而富开拓精神的公司，重塑更为高效的管理体系和更为坚实的文化基石。惠普将吸收康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，建立一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。新惠普文化将秉承惠普之道的核心价值观，发扬康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。
在惠普康柏宣布合并计划不久，双方就成立了一个企业文化研究小组，负责进行“文化的整合工作”，以确保惠普与康柏的企业文化能够尽可能快速、容易地融合，并达到最佳的长远效果。卡莉认为，除了速度和项目管理等外，最好是按照整合生产线的方法来处理企业文化的合并问题。对员工的工作和生活协调问题，卡莉说，“每个人对工作与生活的协调问题都有自己的看法，一个公司应该有能力让各种对工作与生活的协调问题有不同看法的人各得其所。”
负责文化整合工作的惠普某高层人士表示，“我们已经在最短的时间内制定了一个非常具体的计划，我们有能力把两家企业的优势结合起来，而把弱点全部抛弃。”
孙振耀表示，虽有磨合期，有文化融合的问题，但作为两家优秀企业的员工，只要互相学习，互相创新，新的企业文化就会很快形成。
在最短时间内稳定组织
据孙振耀介绍，目前，惠普公司的业务和职能部门都已各就各位，管理团队的任命已公布到第三层，即区域和国家经理，以及100个大客户的经理；包括客户支持和迁移计划在内的详细产品发展方向已规划完成。此外，公司针对普通消费者、中小企业和大型企业等每一类客户制定的营运模式都已有了明确的方向。
孙振耀表示，将用一个星期时间来结束新公司的“混乱期”。他所指的“混乱”，并非来自两个公司的员工之间的冲突，而不过是大家都有些不知所措。他说，经过过去半年多的准备，所有细致的方案都已经完成。新惠普会在最短时间内稳定组织，告诉每个人在那里工作，具体工作是什么。
孙振耀充满信心地说，相信一年后的新惠普将是一个绝对与众不同而极具影响力的公司，并笑称届时他将在惠普商学院开设一门新课：如何进行有效的合并。许晖 傅继红
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