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联想在策略投资上的胃口大得惊人，日前又张开大口，以2333万元的代价吞下一家从事保险领域的软件公司智软公司。联想以此打入保险IT服务领域。“并购远未结束，联想的胃口远不止于此，可以设定的并购金额为十亿元以上。”CEO杨元庆表示。
在合资新成立的联想智软计算机科技有限公司中，联想占有70%的股份。联想高级副总裁俞兵出任董事长，原智软电脑公司总经理王太权任总经理。新公司拥有原公司的业务、人员、产品与知识产权。新公司提供管理软件、实施方案、系统集成等专业化整合的IT系统服务。分析人士认为，联想的意图是在中国加入WTO之后，外资保险大举进入中国之时，不但从此得以进入金融保险业，还将赢利巨大的PC、服务器、系统集成等协同收入。这家公司2002预期销售收入为3000万元，而联想从中获得的协同销售额则为两亿元。
杨元庆在接受记者专访时首次透露，不会停止收购与兼并，联想为此准备的现金超过10亿元。“联想在2001年通过收购兼并赚取的总利润收入超过1亿元，投资回报率超过10%。包括与AOL的合资，都是赚钱的。”杨元庆同时承认，联想的策略投资并非全部成功，在互联网高速发展时，并购企业也交了不少“学费”。现在与新东方、北大附中的合作都进行了调整，联想已经不再控股。
杨元庆未来的胃口已经从广阔的证券、教育领域集中到IT相关领域，特别是对金融、电信等行业更有兴趣。“先在这些行业有一个平台和落脚点，再深入下去。”联想设定的并购行业成长率要在50%以上，占有企业的股份要超过51%，“天天找朋友”。
分析人士认为，现在对联想这样的大企业来说正是大举并购的好时机。互联网泡沫的破灭，国内二板市场迟迟不开，加入WTO之后，软件企业纷纷投靠大企业获得生存与成长空间，买家在价格上非常合算。
背景分析：联想并购饕餮大餐
被称为软件鲨鱼的王嘉廉曾有句名言：如果你觉得它好，就把它买下来。今天，联想正以IT业巨无霸的面孔，支开一副饕餮大餐。而联想的胃口，真的那么好吗？吃下之后，消化情况如何？
“天天找朋友”与十亿的准备
自2001年以来联想在香港股市的公布上，就开始频繁出现并购的案件。
2001年8月23日，联想以总值3537万美元的有形资产入股赢时通，以40%的股权成为第一大股东，从而完成了对赢时通事实上的收购。这是当时国内最大的一笔网络并购案。
2001年12月13日，联想与新东方外语学校联合推出新东方教育在线。联想公司将出资5000万人民币持有50%的股份。
进入2002年，联想明显加快了“通吃”的速度。
2002年2月28日，联想与厦华签署合资协议。双方共同投资组建一家新的移动通信公司。总计投资1.5亿元人民币，其中联想出资9000万元，控股60%；厦华出资6000万元，占总股本的40%。生产以移动通讯产品GSM和CDMA。
2002年3月21日，联想将认购2550股汉普新股，并将现金港币5500万元及联想现有IT咨询业务注入汉普，从而拥有汉普51%的股权。与此同时，联想另以港币约2387万元现金认购原汉普第一大股东亚洲物流科技159121700股新发行股份，占亚洲物流科技股本扩大后4.8%的股权。
2002年4月18日，联想投资2333万元，以70%控股的身份，与广州智软合资成立联想智软计算机科技有限公司。
“还有很多小的并购、参股，比如与北大分校、台湾技嘉等。”联想CEO杨元庆说。
外界能得到的不完全统计，联想在并购上投入的资金近6亿人民币。
杨元庆在接受记者专访时明确表示，进行大规模策略投资，是联想坚定要走的路。“不会停止收购兼并，现在还有很多项目正在谈，不久还会有新的结果出来。”杨元庆认为联想发展到现在，如果不进行兼并收购一定会影响到企业的速度。
联想正在“天天找朋友”。
“失败的案例”与1亿赢利
而不是所有的并购案，都像当初宣布时预想得那样前景美妙。记者了解到的情况的是，联想与赢时通、与新东方、与北大分校等项目，均已在进行过程中发生了改变。联想逐步退出主导地位，也改变了第一大股东的身份。
“并购或合资的企业，现在经营的有好有坏。从联想投资的角度看，有的回报高些，有的回报低些。新东方、北大分校合资的企业都是赚钱的。但联想已经不是最大股东了，将控制权交给了对方。”杨元庆告诉记者。
杨元庆将此评价为联想为并购交的学费。“不是哪个企业天生就会投资，交点学费也是正常的，不足为奇。当初互联网热潮时，很多企业都有些头脑发热，联想也是这样。”
据说联想并购这些企业后，最终发现了自己不是“做这些行业的料。”前景虽然好，但这不是联想做的事情，杨元庆总结。“发现这些行业不应该是联想的主导业务时，进行了调整，很多东西改变了。把新东方、北大附中项目的控制权交了人家。”
“还好，我们赶了互联网热潮的一个尾巴。从最坏的角度说，即使收拾残局，也没花多少钱。”杨元庆感到庆幸。
来自香港投资界的数字信息，却与外界想象的正相反：联想在总体策略投资上非常成功。自去年以来，在收购兼并项目上，至少净赚1个多亿。投资收益率高达10%以上。就是AOL与FM365的项目，联想也是挣钱的。
对于以前的不成功案例，杨元庆分析关键一是方向看得准不准，二是坚定不坚定。“如果抱着能成最好，不成也无所谓的心态，容易失败。”
“消化的能力”与51%控股权
联想在未来的并购中，坚持控股51%以上。
据说联想内定的符合收购兼并胃口的，有两个方面：一是业务方面，在IT管理咨询、业务应用开发实施、系统集成、运营维护方面有兴趣；二是行业方面，在企业电信、金融资等服务行业，要设立多个平台以待深入。“市场潜力大、有优势资源、赢利潜力大”则是通用的硬条件。
而并购消化不良的案子屡屡发生，这个问题同样适用于询问持股51%以上的联想。
赢时通与新东方的例子，也已经让这家左右通吃的IT巨头感觉到了消化的压力。
被联想并购的企业，都成为其斯巴达克方阵的模版并不可能。除了业务领域的消化之外，文化上的融合更为关键。“至少到目前为止，联想没有因为文化上的不兼容而失败。”杨元庆的答案，其实基于联想的一个并购融合策略。
一是联想对并购企业保证其独立性、管理团队的独立性和完整性。“不是我们擅长的东西，就甘愿做配角。”二是让并购的企业自己找食吃，“不把能生金蛋的鸡养在自动化的鸡舍里。”三是联想自身向服务业注重创新转变，向小企业的灵活性转变，以反向适应被并购企业。
“现在还远远没吃饱。”杨元庆对于未来的并购心气很盛。百分之十几的投资回报率，也增强了联想对大规模股资的信心。“如果说金额的话，有十亿到二十亿可用。”
从去年4月20日到现在，少帅杨元庆正好接班一年。并购策略对于其2010年进入世界500强的誓言到底能起多大作用，引人持续关注。刘书
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