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IBM成功地从“刚硬之蓝”走向“软蓝”，成为了IT服务商的楷模；惠普也急切的期望能够把普华永道的咨询分部购入囊中；而中国的联想胃口更大，不仅要做IT服务，还把触角伸向了手机、房地产、风险投资等诸多领域，全球的PC厂商正在寻求突围，以期摆脱PC市场利润下滑的阴影。而软件巨人微软也在忙着研制手机、创建.net，来势汹汹的进入无线互联领域；而海尔从家电产业成功扩展到PC、手机产业之后，又开始了进军金融帝国的征程。看来，杰克·韦尔奇的“多元化精神”已经悄悄的渗入到了IT业界。为什么诸多的IT企业纷纷走向多元化之路，多元化将给它们什么样的改变？ PC制造商：把鸡蛋放在不同的篮子 IBM、康柏等老牌PC厂商不得不面对一个现实：它们在PC领域的优势正在逐渐的淡化。在这个PC标准化的时代，似乎每一个厂商都有生产电脑的能力，而众多的消费者好像也忘记了IBM是PC制造的鼻祖，他们热衷的是最优惠的价格，管它是不是OEM。于是价格战成了PC市场的法宝，PC的利润正在飞速的下降，IBM的PC业务甚至被逼入了亏损的境地。但IBM并没有倒下，它依然是IT业界的蓝色巨人，并且更加令人尊重，这是因为它没有把所有的鸡蛋放在PC制造这个惟一的“篮子”。 1999年，全球PC市场火热，但IBM亏损了将近10亿美元，去年1－9月，其PC部门的税前亏损达到了1.36亿美元。为此，IBM宣布将自己的台式个人电脑业务外包给专业电子代理加工厂商anmina-SCI，开始把重心转向了IT服务。其实，早在80年代，IBM就开始了IT服务业务，在郭士纳上台前，业务额已经占到IBM总销售额的27%。而现在IBM的服务业务收入已经占了整体营业收入的４0%，成功的实现了从单一的硬件之王向“软”服务的转变。可以说，转型大大降低了PC价格战对IBM压力，从而造就了IBM的另一个辉煌。 康柏和惠普是IBM的追随者。在PC市场上，它们与IBM都被以戴尔为首的价格派PC厂商的打的落花流水，PC市场份额不断的萎缩。为此，康柏和惠普这两大巨头不得不试着走在一起。康柏、惠普合并的一个重要目的，可能就是通过双方优势的整合，以期向IBM服务模式靠拢，将盈利的希望寄托在为客户提供端对端的解决方案的模式上。惠普欲收购普华永道的咨询分部就是一个信号。 IBM、惠普、联想等PC厂商的转型，是因为PC市场的生存环境日益艰险，如果还把所有的鸡蛋放在PC制造这个篮子里，则有可能全部打碎的危险。很难想象，假如当初IBM没有向IT服务的转型，这个蓝色巨人是否依然耸立。 微软：四处出击 如果说，IBM、惠普等PC厂商的多元化是市场环境恶化推动的。那么，微软的多元化则是期望把它在PC操作系统的垄断地位进一步的延伸。 PDA、手机、.net，微软所涉及的领域越来越广泛。微软的多元化给业界带来不仅仅是一种“新鲜”，更多的是一种强大的压力。很显然，微软的目的不仅仅是生产手机、PDA抑或是创建.net，它的多元化之路的本质是要把它在PC操作系统的垄断地位延伸到未来的无线互联领域。 无线多媒体的时代即将来临，未来10年的无线市场将是IT行业创造出最多财富的市场。微软显然不愿意成为这个时代的落后者。但在无线方面，微软几乎没有任何的优势，没有无线市场上的垄断地位，微软就无法成为无处不在，无时不在的微软。为此，微软早就默默开始另一个垄断帝国的筹建。 PDA和手机将成为无线互联时代的主流终端设备。现在的手机产品，将向智能手机的方向演变，在现在手机的功能上会增加大量的数据应用。而目前的PDA产品，通过增加移动数据与语音通讯功能而成为未来手机的另一形式，最终PDA和手机将合二为一。而微软却在PDA和手机两个领域齐头并进，加速二者的融合，并希望把它的操作系统搬到这些移动终端之上，以垄断PC之外的另一个终端设备。 在PDA的战线上，微软主要是利用其Win CE 3.0作为杀手武器，目前微软的Win CE在手持设备方面，已经占据了相当大的市场分额，把主要的竞争对手PLAM逼入了孤掌难鸣的境地。在不久的将来，Win CE可能会像微软的Windows一样成为PDA的主流操作系统。 在手机战线上的征战，微软虽然遇到了强烈的抵抗，但还是取得了一定的突破。在2001年拉斯维加斯的Comdex大会上，微软抛出了基于带有Stinger(毒刺)操作系统的智能手机。微软试图借助传统手机巨头的实力来控制未来的手机操作系统，但诺基亚深知微软的野心，拒绝了合作的请求。微软转而寻求与爱立信、摩托罗拉的合作。此外，微软还力争中小手机制造商能够使用微软提供的手机操作系统，以借助它们对诺基亚形成包围之势。 微软之所以要做.net，也是其扩张垄断王国的一个重要步骤。微软.net的战略目标是把各种服务捆绑在微软所垄断的操作系统之上，从而使每个人在使用无线终端设备的同时，都在享受微软的服务。而微软将随着服务的延伸将获得无限的市场空间。 很显然，微软已经取得了“PC桌面”时代的垄断，而它的多元化之路将把这种垄断延续到每个人的移动终端设备上，并且通过.net服务使消费者无时无刻都无法离开它。微软在“桌面”的垄断已经统治了多年的IT，而它的多元化也潜伏着即将到来的无线时代的垄断危机。 GE之路：阳光还是阴霾 IBM、惠普的向服务转型以及微软延伸垄断领域的多元化行为，并没有进入到另一个非相关的行业。较之它们，中国的海尔、联想，它们的多元化步子要迈的更大。除了要向IT服务转型，联想的产品线也扩张到了PDA、手机等未来的主流移动通信终端，并且联想还欲进军房地产和风险投资领域；家电领军者海尔，挟其品牌优势杀入了PC、手机市场已是人所共知，而最近又传出了它将要杀入保险业，它们有一个共同的导师杰克·韦尔奇。 GE（通用电器）创造了一个多元化的奇迹，杰克·韦尔奇的自传在中国也十分热销。海尔、联想都欲走GE之路，打造一个新的多元化“王国”的辉煌。但业界对于海尔、联想这种横空出世的跨行业的多元化之路表示置疑。很多专家认为，GE的成功不仅仅是因为它拥有一批像韦尔奇这样的战略家和企业家，GE这个百年企业所积累下的成功与失败的经验，以及美国特有的企业理念、规则和机制也是极其重要的因素。因此，要走GE之路必须具备这一系列的要素。如果没有看到这一点而走GE之路反而有可能使中国的企业进入一个盲目扩张的误区而身陷困境。 从全球经济发展潮流看，跨行业的多元化经营总体来讲并不是主流的经营模式。在美国“财富100强”的前十名公司10家企业中，只有GE一家是跨行业的多元化大型企业集团，而绝大多数超级跨国企业都有鲜明的主营业务。在韩国，多元化经营的模式已经彻底失败，以现代、大宇为代表的多元化大型企业集团在几年前几乎山穷水尽，从经济支柱走到了濒临倒闭的尴尬境地。 跨行业的多元化经营之所以受到业界的置疑，主要是因为企业所要面临的风险过大，并且对企业的经营管理也是一个严峻的挑战。成功的多元化经营能够充分的发挥企业的整体优势，分散企业风险。但要做到这一点，必须要求多元化品类中的每一个品类都要在同行业中名列前茅，杰克－韦尔奇也曾说过：如果在一个领域不能做到第一或第二的地位，就不要进入这个领域。如果做不到这一点，就无法达到规避风险的目的。因为，尽管多元化企业将资金分散到若干个行业里，涉足了许多品类，但如果每个品类都不占先，一旦经济不景气，就将面临着淘汰的危险，甚至将拖垮整个企业。“巨人”、“春都”都曾经在中国显赫一时，但由于盲目进入与自身主业毫不相关的多个领域，从而遭受到了沉重的打击，并很快在市场中沉没。 但较之“巨人”和“春都”，今日的海尔和联想的实力显然更强大，企业也更成熟。特别是海尔，充分利用其良好的品牌优势和销售渠道，在个人电脑和手机领域已经取得了一定的成就。“理论是灰色的，生命之树常青”，世间并没有一个固定成功模式。GE的成功并不能证明多元化就是一条康庄大道；而韩国大宇、巨人等企业的陨落也并不预示着跨行业的多元化就是一条不归路，而关键在于企业自身的经营能力。有一句古老的谚语这样说，“地上的金子多的是，你只要拿走你能拿得起的那块就好了。”但如果你有能力拿更多的金子，为什么要放弃呢？（张茂州）
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