|
编者按：二00一年已经过去，然而，过去的许多事情却并未随之远去，相反，伴着时光的脚步，过去一年间发生的重大事件仍将影响着未来。面对新一年的到来，我国电信运营业将更加真切地直面两件大事，一是WTO的冲击；二是中国电信南北拆分改革重组。对此，中国电信运营企业是机遇与挑战共存，一举一动皆不可仓促行事，到了是成功还是失败的关键时刻。值此，本报收到中国电信集团北京研究院题为《世界知名电信公司的竞争发展战略》的研究文章，囊括了英国、美国、日本等国家及我国香港特别行政区的一些典型的电信公司的发展经验。俗语说，“鉴前世之兴衰，考当今之得失”、“取其精华、除其糟粕”，本着此心愿刊发此文，希望电信运营商、业界人士及广大读者能从中得到一些启迪。
德国电信概述
随着德国自1998年1月1日起全面推行电信市场的自由化，开放之后的德国电信市场的竞争日趋激烈，由于德国电信根据市场的变化适时采取相应的战略，因而，继续保持高速增长势头。2000年财政年度，德国电信更是成绩斐然，总收益和净收益分别高达409亿欧元和59亿欧元。在欧洲市场发展处于领先地位，是世界上第三大通信公司。目前它在29个国家和地区拥有71个分公司、子公司、联盟公司和合资公司，是名副其实的全球化电信运营集团。
德国电信认为，从当前来看，一个巨大的TIMES市场正在形成。TIMES市场是指电信（T）、信息技术（I）、多媒体（M）、娱乐（E）和安全服务（S）5个市场合成的巨大市场。为了挺进TIMES市场，德国电信制定了“市场化”和“全球化”两大战略。
作为欧洲电信市场的领导者，德国电信在国际发展策略上以泛欧为基础，重点在移动通信和在线市场上巩固已有的市场地位，德国电信国际化战略集中于“四个核心市场”，即：移动通信、住宅用户在线服务、数据通信和IP，以及网络接入。德国电信计划使这些业务范围充分国际化。移动通信国际化的目标是使公司成为一个泛欧洲的移动运营商；在线服务的国际化进程已在奥地利、瑞士和法国展开。德国电信的网络接入将转向宽带接入；数据通信和IP向国际化的商业用户扩展。
德国电信子公司战略
德国电信的“市场化”战略主要是针对细分市场，将其组织架构分为四个独立的子公司运作，以适应不断变化的市场的需求。其四个独立的子公司为T－Online、T－System 、T－Mobile和T－Com。各自公司的战略如下： T－Online是欧洲第一、世界上仅次于美国在线公司的第二大因特网提供者，主要在德国、澳大利亚、法国、西班牙和葡萄牙提供业务。其业务战略主要定位在接入、广告、电子商务和内容服务。具体是：扩张T－Online业务，发展门户企业，作为“门户”策略的一部分，德国电信除了建立“T－Online.de”外，还引入新的Internet接入点，并依次向用户提供“网上场所”，发展电子商务。从业务的提供者向内容提供者转变，采取不断扩大与其策略伙伴的合作，特别是在网上内容方面，向具有特殊要求的网络用户提供信息服务，开发新的用户群。通过因特网、电话、移动通信和宽带接入等多种方式，发展成为具有灵活接入方式的多渠道信息接口。加强与内容提供者的合作，创建德语搜索引擎，延伸在线销售渠道。
T－System是欧洲第二大系统方案提供商，除了为德国电信集团的大的集团客户提供服务，主要为全球客户提供综合的IT和电信方案，目前，该公司在全球20多个国家拥有37000名员工。主要战略包括以下几个方面： 提供全球化一站购齐电信和信息技术服务。向商业用户提供系统方案以不断强化在跨国用户市场提供系统综合和托管方案的主导地位。在系统解决业务领域创造新的额外的前景。高竞争力使T－System 长期处于市场领先地位。保证各个单元之间最理想的互动。
在激烈的市场竞争中，德国电信取得成功的关键因素之一是不断提高用户忠诚度。对此，T-Com子公司采取了多项措施，如将用户群进行分类，包括住宅用户、中小型商业用户和大型商业用户，并重组用户服务渠道，创立新的营销方式（如远程销售、在线销售），迅速响应用户需求，改善服务质量，同时预测用户潜在需求。具体战略是：主要为住宅用户和中小型商业客户提供销售服务。通过对销售和服务的重组，建立“客户至上”的结构。提高住宅用户满意度，以透明的价格结构和使用价值及易于识别的产品，使客户快速而安全的获得最大的可依赖性。对中小型企业用户的期望与需求作出最快的反映，提供优秀的个性化服务。
T－Mobile子公司是惟一定位使用GSM技术的全球无线运营商，通过收购美国声流无线通信公司和Powertel，进入美国市场。尽管新竞争者不断涌现，但德国电信仍将发展目标定位于捕捉足够多的市场份额，特别是力求维持移动市场的领导地位。同时，它通过推行“具吸引力”的资费计划和个性化的新业务选择留住老客户，而在移动通信方面，它则引入了新技术，提高移动通信数据的传输速率，进一步扩大用户使用范围。具体战略是：通过收购，开拓美国市场。在移动通信的经营方面，实施全球化品牌。引入新技术，进入UMTS市场。
除此之外，T-Networks公司是这四个支柱的基石。随着激烈的竞争，导致电话价格下降，这对公司运营收益，尤其是对固定电话收益影响较大，所以德国电信采取了灵活的资费策略，并不断推出新产品和新业务，大大促进用户呼叫量，从而弥补因价格下降给公司收益带来的损失。T-Networks公司的具体策略是：定位固定网络仍是公司的支柱。大力发展ISDNT和T－DSL，提高用户使用量，增加了固定网络的收益。强大的固网是将来UMTS市场化成功的前提。出现不同的协同效果，并有潜力从单一渠道提供完整网络、运营和服务能力。利用最可能的电信基础设施，进军海内外。
法国电信“三管齐下”
法国电信概述
法国电信领域的垄断局面在保持了100多年之后，于20世纪90年代末最终被打破，从而使法国电信企业有机会在激烈的市场竞争中寻求发展。
早在1878年，法国就设立了邮电部，继而于1889年对电话业务实行垄断。1991年，法国撤消邮电部，原该部所属的电信总局正式更名为法国电信，仍属公共部门。1996年底，法国电信成为股份公司，但继续垄断着全国的电信业务。1998年法国对电信市场实行开放，法国电信的垄断地位就此结束。
在电信市场开放后，一批民营电信公司应运而生，从而使法国电信面临日益激烈的竞争。这种竞争带来的最直接也是最令消费者高兴的结果是话费大幅度下降。自那时以来，法国的国际国内话费平均下降了近一半。
目前，法国电信已是全欧洲乃至全世界最大的电信公司之一。到2000年底，法国电信的用户已达7700万。其中，它在10个国家拥有固定电话用户3920万，在22个国家拥有移动电话用户3310万，在10个国家拥有因特网用户260万，同时还在两个国家拥有210万个有线数据传输客户。
法国电信的“三管齐下”战略
垄断的告终使消费者得益，但对法国电信却提出了一个“怎么办” 的严峻问题。面对激烈的市场竞争，法国电信采取了移动电话、因特网和国际化“三管齐下”的战略。
看准了移动通信前景广阔的机遇 大力发展移动电话业务
1997年，在电信市场开放的前夕，法国电信的移动电话入网数仅为300万，到2000年已达到3307万，在3年的时间里增加了10倍以上。到2001年3月底，法国移动电话的普及率已超过52%，即平均不到两人即持有一部手机，其中近一半为法国电信的客户。
借因特网迅猛发展的潮流投入网络的开发
瓦纳杜公司是法国最大的因特网服务商，同时还拥有一系列网站，提供从搜索引擎到电子商务等多样化的服务。1998年，瓦纳杜的用户尚只有49.5万，到2000年已增至224万，仅两年的时间便翻了两番以上。如今，在欧洲各大因特网服务商中，瓦纳杜仅次于德国电信所属的T－Online公司而居第二位。
着眼于未来 加速公司的国际化进程
法国电信频频出击，通过兼并和控股等方式开拓和扩大国际市场，其中最引人注目的是于2000年5月斥资400亿美元收购了英国第三大移动通信服务商奥兰治公司100%的股份，并把自己原来的移动电话业务归并奥兰治旗下，成为仅次于英国沃达丰公司的欧洲第二大移动通信公司。
市场的开放和垄断的结束，并没有削弱法国电信的地位。相反，法国电信在竞争中求发展，并取得了骄人的成就。1997年到2000年，其营业额和纯利润在3年的时间里分别增加了41%和63%。
法国电信近几年来的发展表明，对于一个优秀的企业来说，竞争并不可怕，而正确的决策、良好的经营是迎接挑战的最佳途径。
新加坡电信企业联合发展
作为一个亚洲小国，新加坡正在快速奔向一个高速发达的信息社会智能岛。在这几年相继推出了IT2000和SingaporeONE等一系列计划，积极推进基础设施的建设；其次还特别注重信息技术的战略性开发，大规模开展技术人才培训，以形成优秀人才的群体。
政府支持 企业联合
新加坡在信息基础设施建设的推进中，硬软并举，从科研到产品和应用进行统筹计划，协调发展，同时，以各种优惠政策鼓励私人企业加入。1996年，新加坡投资8200万新元开发国家宽带信息高速公路，为每一个新加坡人提供交互型多媒体业务。这个项目叫SingporeONEOne net for EveryOne，首要应用是IT2000计划中的旗舰项目。IT2000是早先推出的国家计算机计划和国家IT计划。国家计算机委员会（NCB）、国家科技局（NSTB）、新加坡电信管理局（TAS）、经济发展局（SBA）共同协调网络规划，并开发运营这个网络。TＡＳ主要负责SingaporeONE的基础设施硬件平台的建设；NCB主要负责网上应用的开发；NSTB及其投资的科研单位主要负责宽带技术的支持；EDB的作用是开发和促进电子商务及应用上的投资；SBA将帮助和鼓励广播机构和其它内容提供者为SingaporeONE提供丰富的信息内容。在SingaporeONE的基础设施建设中，政府强调国营和私营企业联合投资共同建设。鼓励相关重要企业参加到这项工程的建设和运营中。
首先由TＡＳ发起成立一个合资有限公司1－NET Singapore Pteltd，来参加这个合资公司的有新加坡投资公司（TAS的子公司）、Singapore Cable Vision和新加坡电信公司，其股份分别是40%、30%、30%。TAS通过新加坡通信投资公司投资SingaporeONE的基础设施建设，待到该网运营发展、私有成分扩大后，TAS将撤走它的股份。
为了鼓励参加SingporeONE的项目，政府建立了一个“开拓者”俱乐部。重要吸收对象是内容、业务和技术提供者。俱乐部的成员可享受政府的资金补贴和优惠政策，如特别关税、减免税款等。与此同时，14个跨国公司也表示将提供1亿新元的各种应用开发项目和业务，包括在线教育、培训、信息服务和娱乐节目等等。在政府的支持下，SingporeONE迅速建成。
加强人员培训 形成人才群体
知识经济的竞争将是知识资本和信息化的较量，人员培训和提高技能是迎接未来世界挑战、使知识和信息密集型产品和服务走向世界的关键因素之一。首先，投资于教育，成立了信息科学院、系统科学院、信息通信学院等院校，大力培养信息技术人才。除正规教育外，还支持各种方式的业余培训，为那些已经工作在信息行业的专业人员提供深造的机会，所设课程符合新加坡智能岛计划中的人力资源基础设施发展计划的要求。
对信息IT人才的培训是全方位的。要求服务专业人员具有多种技能，包括信息管理、计算机技术、通信等，对企业管理人员，要求他们具有对国内和国际市场反应敏锐、应变能力和分析能力强的素质。对普通老百姓来说，计算机已不是一种技术，而是一种文化。据调查，在IT的专业人员中，最需要的是既有IT技能又具备终端用户体验的人才。为此，NCB正在制定一个计划，在IT行业中引进非IT专业的技术人员，并对这些人进行3－6个月的脱产培训。
| 
