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作为美国三大门户网站之一，Yahoo! 深受人们的喜爱：每天登录Yahoo!、跟踪重大新闻、查看公司信息或进入聊天室畅谈等，但或许对其股票却不能恭维。Yahoo!的营业收入每况愈下，利润就更谈不上了；股价则从2000年1月的237美元的巅峰一路下滑至目前的12美元，但仍被认为是“大大高估”，毕竟Yahoo!目前52亿美元的市值是其今年营收的7倍多，市盈率仍高达200倍。
今年5月，Terry Semel就任Yahoo!董事长兼CEO，令人不得不佩服他的勇气, 这毕竟不是一件美差。Semel掌管华纳兄弟电影和电视公司近20年，早已名利双收。上任前，他曾在17.62美元的价位上购进100万股Yahoo!股票，现已损失650万美元。然而Semel并不泄气—他说，只要加以时日，Yahoo！有望再度辉煌。“我们是Internet第一大品牌，我们有最大、最忠诚的用户群。一旦广告支出增加，Yahoo!一定能占有超常的市场份额。”
坐失良机
仅仅1年多的时间，Yahoo! 的股票就从暴涨走向暴跌。曾是硅谷和华尔街宠儿的Yahoo!接连遭受了三重打击：.com泡沫的破灭、广告市场的严重萎缩，以及“9·11”恐怖袭击导致的经济不确定性。虽然Yahoo!仍是著名品牌，拥有优秀的产品和世界范围的大量用户，但其收入的80%来自至今未经验证的广告业务，Yahoo!的未来显得不那么可靠，充满了不确定性。此外，Yahoo!面对的是两位可怕的竞争对手：Microsoft与AOL Time Warner。 此外，.com大潮时的轻易成功也使Yahoo! 养成了一些坏毛病，进而做出了一些错误的选择，丧失了发展的良机。由于当时挣钱容易，Yahoo! 的广告销售队伍有点趾高气扬，即便是对重要客户也不当回事儿。因为利润似乎无关紧要，Yahoo! 的一些很有价值的服务都是白送的，用户也被惯坏了。Yahoo!的股票一个劲地猛涨，却没有像AOL与Time Warner那样，考虑与传统媒体结盟或与eBay合并以拓展收入的渠道；后者虽曾被认真考虑过，终究也被放弃了。艰难岁月来临时，Yahoo! 显得毫无准备。
据估计，就算Yahoo! 完成了今年已调低的财务目标，其收入也要减少35%以上，而Yahoo!所描述的“预计纯收入”将下降90%，如按照通用会计原则（GAAS），Yahoo! 则根本就挣不到一分钱。为宣布第三季度每股1美分的盈利，Yahoo! 要求分析师忽略“与购并及内部调整相关费用，及无形资产的摊薄费用、股票补偿费、员工行使未合格认股权的利得税收、投资收益和损失、与合同终止费有关的收入”等等。如果将以上费用考虑在内，Yahoo! 第三季度亏损2400万美元，今年头9个月累计亏损8400万美元。而其中因“9·11”恐怖袭击而撤消的广告费及增加的成本大约为300万美元，仅占其中的一小部分。
三项措施
Semel认为公司的基本面是健康的，他以此为出发点制定振兴方案，并采取谨慎、渐进的方式: 努力争取广告客户、培育大型企业客户、为用户提供最佳服务，同时降低成本、培养耐心。他还否认了所有关于Yahoo!正在包装自己以待出售的种种猜测。
虽然Yahoo！营收下降、股价暴跌，在受欢迎的门户网站中，Yahoo!仍名列前茅。根据Yahoo!自己的数字，每月登录用户大约有2.1亿人，注册用户8000万人，还有3700万人用Yahoo! 做自己的主页。不论以哪一种媒体标准衡量，这些都是很了不起的数字。用户喜欢Yahoo! 的原因在于它的内容丰富、实用性强，像电子邮件、即时短信及聊天室等。即便是持怀疑态度的人也说Yahoo! 经营管理有方、用户服务好。 如何将这种优势变为企业增长的动力？Semel和他的管理团队正在集中力量开展三项艰巨的工作: 首先劝说Yahoo! 的忠实用户花钱购买新服务；其次是争取向企业用户出售产品和服务；最后也是最重要的，全力以赴争取让传统的销售商增加Internet广告投入。这三项任务有一个共同点，那就是要让人们改变根深蒂固的旧习惯，这一点谈何容易。
首先看第一项工作，说服用户在Yahoo!身上花钱。Yahoo!已经在其所有网站打出促销广告，鼓励用户购买更大的主页空间、个人域名、增强型电子信箱、增加的带宽、深入的财经分析、实时股票报价、拍卖品目录、在线账单支付、甚至照片冲洗等。上述服务大多可点菜单定价，如个人广告，刊登不收费，要回复则需每月付费19.95美元。Yahoo!内部的人士也承认，让习惯了免费的Internet用户交钱不是件容易的事。
其二，向企业出售产品。自1999年花57亿美元收购Broadcast.com之后，Yahoo! 便开始提供网上会议、在线培训和虚拟企业会议服务，这一服务随企业差旅支出的减少而增加了吸引力。另一部门Corporate Yahoo!为企业和其他实体建造并维护网站，这块业务目前竞争很激烈，与广告销售相比利润很低。到目前为止Yahoo!已发展了32家企业客户。
最后就是Internet广告了。对于2001年在线广告市场的估计，Jupiter Media Metrix的数字是57亿美元；Forrester的预计为60亿美元；美林的数字为69亿美元。对明年的增长预测都仅介于10%～15%之间，这真是个不幸的消息，要知道Yahoo! 的市值仍被定位在高增长企业行列之中。传统的销售商至今未真正相信在线广告的效果。要说广告市场有变化的话，那也是与Yahoo! 的希望背道而驰——今年广告支出全线收缩，而首先削减的就是在线广告。也许最大的问题是数字营销过于复杂：在线广告种类繁多，即使有经验的广告购买商也常常不知如何选择; 同时在线广告商还缺乏一个标准的定价模式。
走向转变
乐观人士总是说，每个挑战都包含一次机遇。Yahoo!表示它在努力解决面临的所有问题。一些Internet媒体买主也证实，经历巨大转变的Yahoo!正突破目前的困境。Yahoo!已经降低价格，在广告上也变得更加灵活，并聘用了与业界具有广泛联系的、经验丰富的销售主管。“不再是那帮因手握股票期权而狂傲的二十多岁的小伙子。”
除赚钱之外，Yahoo! 或许还有种使命感。最初创建Web目录就是为人们提供导航。因此本质上Yahoo!绝对是用户友好型的，它不允许在其主页上有弹出或下拉式广告，也不像其他门户网站那样将其搜索目录(Listing)出售给广告商，以免降低速度或破坏客户的体验。Yahoo! 相信这种持续的以用户为中心一定能得到回报。 作为Yahoo! 的一个转折点，5月份，Yahoo! 推出了2002年福特Explorer汽车广告，首次允许动画广告进入其主页。Yahoo!总管Filo为此熬了大半夜，以确保没给客户带来任何不方便。为加强与广告客户的关系，Yahoo! 开始帮助企业客户对在线消费者展开研究，并帮助搜集成百万的电子信箱，以便开展一对一的推销工作。Yahoo! 一位高层主管称，在许多方面我们已接近最佳媒体，我们提供的研究更好、更省、更快。
Yahoo!还帮助百事可乐一类的广告客户开展推销活动，具体做法是请消费者收集百事和山露的瓶盖，用以下载歌曲、屏保、电子图书及换取优惠券。去年开展此项活动时，百事收集到了340万软饮料消费者的电子信箱，至于这些资料怎么用他们至今也没想好，但能够与这么大的客户群进行沟通肯定是有价值的。百事今秋又开展了这项活动。
Yahoo!的努力赢得了广告客户的赞誉。他们认为Yahoo!的数据跟踪、对在线行为的了解、对于广告针对性的关注、对创造性工作提供帮助的能力，所有这一切都是了不起的资产。然而，这能帮助Yahoo!扭亏为赢吗？要想在2002年实现10亿美元的销售额，增长率需达到42%。Yahoo!至少要到2003年才能达到或超过2000年11亿美元的销售收入。
Semel说过，他要渐进，不要革命。Semel上台仅6个月，但方方面面已有微词——他进展得太慢了。有些同行认为他应挥洒大手笔，与能够提供电视、在线、印刷品多平台广告的对手AOL Time Warner及Viacom展开竞争。也有专家指出，Yahoo!最终难免会与一家媒体大腕结合。华尔街的一些人建议Yahoo!开展一次客户忠诚度测试，如果Yahoo! 的8000万注册用户中有10%同意每月付10美元购买电子信箱、日历、主页、聊天室等服务，那Yahoo!每年就有近10亿美元的收入，这还不算广告收入。还有一种可能，那就是Yohoo!与大型有线运营商签约，提供宽带的前端服务。
正因为人们热爱Yahoo!、希望它成功，才对它指手画脚；正如一位业内人士指出的，Yahoo!不具备AOL Time Warner所拥有的内容，又没有Microsoft所拥有的技术，但有一样东西可谓是它的资产：它既不是AOL又不是Microsoft。广告商、投资者及Internet用户都为Yahoo!捧场，然而令人遗憾的是，人们的一片好心(Internet流量)不会那么轻易地变成金钱。改变用户的习惯，以及将不创作内容的Yahoo！打造成Internet媒体企业也需循序渐进。
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